دسته: مهندسی صنایع

کانبان مشتق شده است از دو کلمه ژاپنی کان ( دیدنی ) بان ( کارت یا تخته ) که معمولا تابلوی اعلانات یا تابلوی برجسته معنی میشود.در انگلیسی این واژه را خیلی تخصصی کرده اند و معنای تخصصی به آن داده اند به این صورت که کانبان فرایندی از تولید یا کار در سازمان است که موجودی را کنترل میکند.کانبان به زمان تولید و زمانبندی تقاضا اشاره میکند. کانبان واژه ای صنعتی است که توسط تویوتا در اواخر دهه 1940 و اوایل 1950 توسعه داده شد. در طی یک دوره تویوتا فروشگاههای آمریکایی و فنون آنها را مورد مطالعه قرار داد .تایچی اونو با توسعه JIT ( تولید به هنگام ) رابطه بین فروشگاه و مشتریانش را به عنوان یک وسیله کارآمد تولید سازمان موشکافی نمود. اساس پشتیبانی سازمان یک علامت دیدنی است ، یک کانبان است. مثلا یک فروشگاه بزرگ پرتقالش در یک مخزن قرار دارد و زمانی مقدار پرتقال کم میشود و به زیر علامت مطمئن میرود ، این علامت در واقع کارمند فروشگاه را متوجه میکند که موجودی پرتقال بیشتری نیاز است. اونو متوجه شد که میتواند از این روش در شرکت تویوتا استفاده کند و از 1953 این کار شروع شد. در 1970 با بد شدن شرایط اقتصادی کانبان راهش را در طول اقیانوس آرام به ایالت متحده در پیش گرفت. در 1977 پایه تولید به هنگام (JIT) شد و در تمام شرایط و محیط های کاری بکار گرفته شد . اجرای یک سیستم کانبان به خوبی دیگر روشهای تولید مانند 5s و کایزن میتواند منافع معنی داری را برای تقریبا هر نوع کاری بوجود آورد. به عنوان مثال سیستم کانبان سریع تر و کارآمد تر از سایر مدلهای دیگر تولید است. کانبان مخصوصا برای حجم بالا و اقلام کم هزینه مفید است و برای حجم پایین و اقلام پرهزینه و عملیات بلند مدت کم تر اختصاص میابد. همچنین سیستم کانبان مسئولیت پاسخگویی به نیاز مشتریان را بهتر انجام میدهد. کانبان در واقع نشان میده که چه موقع باید شروع کنیم به تولید و چه موقع باید تولید را متوقف کنیم.
عموماً در انتقال اطلاعات راجع به جابجایی یا تولید محصولات استفاده می گردد . یک سیستم کانبان می تواند مجوز جابجایی مواد یا محصولات را از مکان های تأمین کننده به مصرف کننده بدهد . این سیستم همچنین مجوز تولید محصولات افزوده را صادر می نماید.
کانبان برای انتقال مکانیزم، بیرون کشیدن مواد از میان تمامی فرایند تولید بر اساس تولید واحدهای پایان یافته و تقاضای مشتری استوار است. انجام ممیزی فرایند تولید با استفاده از کارتهای کانبان و یا کانتینرها ( بسته های تولید ) ، میزان خطا را در تعادل موجودی کم می کند و موجودی مواد خام را در تمامی مراحل تولید کاهش می دهد. کانبان زمانی بدرستی کار می کند که چرخه زمانی تأمین مواد از طرف تأمین کننده کوتاه باشد. به عبارت دیگر تأمین کننده بتواند در بازه های زمانی کوتاه و البته درست در زمان مورد تفاضا ، مواد اوّلیه را برای هر قسمت از خط تولید تأمین کند.
مزایای فرایند کانبان :
– یک فرایند ساده و قابل فهم
– عرضه ی اطلاعات مفید و سریع
– هزینه ی کمتر برای انتقال اطلاعات
– عرضه ی ﭘاسخ سریع به تغییرات
– حد ظرفیت اضافی در فرایندها
– جلوگیری از تولید اضافی
– مینیمم کننده ی ضایعات
– برقرار داشتن کنترل
– محوّل کننده ی مسئولیت به کارگران
” کانبان یک ابزار مؤثر برای توجیه منطقی فرایند تولید و یافتن منبع مشکلات اراﺋه می دهد” . از آنجایی که اگر اشکالی در خط تولید باشد کانبان متوقف می شود، بنابراین کشف و اصلاح اشکال ساده خواهد بود .
مزیت عمده یک سیستم کانبان چیست؟
– یک مزیت برجسته ی سیستم کانبان قرار دادن محدودیت بر روی بالا رفتن موجودی کالا ها می باشد.
– وقتی کانبان به محدوده ی مشخص شده رسید، هیچ کالایی نمی تواند ساخته شود یا به مکان مصرف انتقال یابد.
– پول کمتر با مواردی نظیر فضای کمتر، رسیدگی کمترو خسارات کمتر حاصل از رسیدگی و . . . درگیر است.
هدف کانبان کمینه کردن مقدار “کالای در جریان ساخت” (WIP) یا میزان موجودی انبار در طی فرایند ها می باشد . بدین گونه که ما مطمئن می شویم که محصولی در فرایند بالا دستی تولید نمی شود مگر آنکه فرایند پایین دستی به آن نیاز داشته باشد. “کشش” به این معنی است که کارگران پایین دستی اجزایی را که از فرایند بالادستی نیاز دارند از آنها مطالبه می کنند و یا به سمت خود “می کشند.”
کانبان و تولیدات کششی!
یک مدل خلاصه از سیستم کانبان که در 2 فرایند مشخص می شود: فرایند بالا دستی و فرایند پایین دستی . این در جاییست که فرایند بالا دستی، اجزا و یا کالاها را برای فرایند پایین دستی تأمین می کند .
به منظور اینکه محصولات برای مشتری نهایی تأمین شوند، فرایند باید اجزا را تولید کرده و به طرف پایین دستی هدایتشان کند. اما نه به مقدار زیاد ! چون تولید اضافی ضایعات بیشتری را در پی خواهد داشت . بنابراین، به منظور جلوگیری از تولیدات اضافی، نباید بالادستی کالاها را به سمت پایین دستی “تحمیل کند” بلکه به جای این کار، پایین دستی موارد نیاز خود را از بالا دستی خواهد کشید . فضایی که کالا ها در آن جای می گیرند فروشگاه نامیده می شود. فروشگاه در موقعیت بالا دستی می باشد و کارها در صفی از WIP(کار در فرایند) قرار دارند . زمانی که کارگری از فرایند پایین دستی که “باربر” نامیده می شود به محل انبار آمده و کالایی را که کارش تازه تمام شده تحویل می گیرد، سیگنالی از تولید پس فرستاده می شود به عبارت دیگر پایین دستی کالایی را از طرف بالا دستی می کشد و در همان زمان یک اطلاعات فشاری به وسیله ی کارت های کانبان به بالا دستی فرستاده می شود. این کار ضروری است چون در این صورت فرایند بالا دستی کالایی تولید نخواهد کرد مگر زمانی که از طرف فرایند پایین دستی دستور تولید رسیده باشد .
بنابرین در اینجا دو نوع از کارکرد کانبان موجود است:
– کانبان برگشت – کالایی از لیست فروش می باشد که باربر آنرا به فروشگاه بر می گرداند .
– کانبان تولید – دستوری است به فرایند بالا دستی به منظور تولید کالا برای فرایند پایین دستی اش .
همانطور که دیده می شود، کانبان برگشت، چرخه ای بین فرایند ها ایجاد می کند. در حالی که کانبان تولید، چرخه ای در داخل فرایند ها ایجاد می کند! و آنها در داخل انبار تعویض می شوند .
چگونگی معاوضه ی کانبان ها
1. یک باربر در قسمت پایین دستی، اجزای برگشتی را علامت دهی می کند. این علامت به وسیله ی فرایند پایین دستی تعریف شده و به صورت هر دو نوع زیر است: (الف) علامت دهی شده با مقدار کانبان های جمع شده ی برگشتی، (ب) علامت دهی شده با مدت زمان دوره ی توقف! او از فروشگاه موجود در موقیت بالادستی بازدید می نماید که دارای سبد های خالی و کانبان های جمع شده ی برگشتی به عنوان لیست فروش می باشد . این کار روشن می کند که چه کالا یی و به چه مقدار برای فرایند پایین دستی لازم است؟
2. اجزای تولید شده به وسیله ی فرایند بالا دستی، بسته بندی شده و در سبد های موجود در فروشگاه به همراه ضمیمه ای از کانبانهای تولید، قرار می گیرند . (این مرحله به صورت مستقل از مرحله ی (1) و در مسیری جداگانه اتفاق می افتد.)
3. باربر اجزایی را که با کانبان برگشت مشخص شده اند( لیست فروش) بر داشته، بررسی می کند، اگر با کانبان تولید ضمیمه شده بر روی اجزا مطابقت داشت، آن دو کانبان را تعویض می کند.
4. باربر کانبان تولید را بر روی تخته ی تولید قرار می دهد .
5. باربر اجزای مورد نیاز را با کانبان های برگشتی ضمیمه شده از انبار به فرایند پایین دستی انتقال می دهد .
بر روی هر کارت کانبان اطلاعاتی نظیر : شماره/ نام ، مقدار، نوع سبد، آدرس انبار نوشته شده که، باربر با مشاهده ی آن می فهمد که چه کارهایی را باید انجام دهد .
در اینجا نظمی سخت گیر ! از اجرای کانبان را مشاهده خواهیم کرد که به “شش نقش کانبان” معروف است :
1. فرایند مشتری (پایین دستی) کالا ها را به مقدار بهینه که روی کانبان ها مشخص شده بر می گرداند.
2. تأمین کننده (بالا دستی) کالاها را طبق آنچه که بر روی کانبان ها نوشته شده به مقدار بهینه تولید کرده و مرتب می کند.
3. کالایی تولید یا جابجا نمی شود مگر به وسیله ی کانبان.
4. همواره می بایست، یک کانبان به همراه هر کالایی موجود باشد.
5. مقادیر معیوب و خطا ها هرگز به فرایند پایین دستی بعدی فرستاده نمی شوند.
6. مقدار کانبان ها تا کمترین موجودی کالا، به دقت پایین آورده می شود تا مشکلات آشکار شوند.
چند قانون مهم کانبان
1. قطعات از مرحله قبل باید کاملاً مطابق شرح کانبان دریافت شوند.
2. قطعات باید دقیقاً طبق کانبان تولید شوند.
3. در صورتی که کانبان به کانتینر الصاق نشده باشد هیچ کاری نباید روی آن انجام شود.
4. اگر قطعات معیوب تولید شده‌اند نباید به فرایند بعدی بروند .
خواص و نتایج کانبان
اگر WIP در مغازه بسیار کوچک باشد فرایند پایین دستی در صورت نیاز باید برای کالاهایی که آماده نیستند منتظر بماند. اما در همان زمان WIP باید کمینه شود تا از تولیدات اضافه ممانعت کند. بنابرین این دو هدف بر خلاف هم قرار می گیرند. و کانبان می تواند به عنوان یک استراتژی برای این مسأله ی پیچیده باشد.
کانبان به صورت فیزیکی بر اجزا ضمیمه شده، سپس جمع آوری شده و دوباره استفاده می شوند، بنابراین شماره ی کانبان ها ثابت است. و آن همچنین یک علامت دهی دیداری است که فرایند پایین دستی برای کشش اجزا، فقط در زمان نیاز انجام می دهد. این دو مکانیزم WIP را کاهش می دهد.
مکانیزم اول یعنی “ضمیمه شدن فیزیکی کانبان ها” همانند “قانونی برای نگهداری انرژی” عمل می کند. سابقاً مقدار کانبان نرخ محصول فروش در مارکت تعریف شده بود و به طور طبیعی به فرایند جاری تغییر یافت. WIP برای متناسب شدن با مقدار کانبان ها، صرف نظر از درآمد و یا خروج اجزا از جریان، کاهش می یابد. بیشینه مقدار کانبان ها( انرژی در سیستم) ثابت است و به طور فیزیکی حد بالای WIP را در هر زمانی نگه می دارد.
مکانیزم دوم، “کشش” ، WIP را، با وابسته کردن سرعت تولید فرایند بالا دستی به سرعت مصرف فرایند پایین دستی کاهش می دهد. مکانیزم اول تنها به مقدار کانبان مربوط می شد در حالی که مکانیزم دوم به جریان، سرعت و جهتش مربوط است .
کنترل کانبان به این معنا است که هرگونه تولید یا جابه‌جایی هر قلم کالا باید براساس استفاده و مصرف آن باشد.
در سیستم‌های مبتنی‌بر کانبان، این کارت‌ها بر روی کانتینر (جعبه)های محصول یا قطعات نیم ساخته قرار می‌گیرد. وقتی که مونتاژگران 1 و یا 2 قطعه مورد نیاز خود را برای عمل مونتاژ تمام کردند، جعبه خالی به محل خاص آورده می‌شود و در آنجا کارت کانبان متعلق به آن، که دارای جزئیات قطعه مورد نیاز است از روی آن برداشته می‌شود و در قفسه مشترک بین بخش مونتاژ و ساخت قطعه قرار می‌گیرد. هر کارت، نشان‌دهنده دستور برای ساخت قطعه مورد نظر با ویژگی‌های ذکر شده روی کانبان آن است. بعد از اینکه به همان ترتیب، قطعه ساخته شد به همان مکان خاص آورده می‌شود و کانبان دوباره روی آن الصاق می‌شود و به بخش مونتاژ تحویل داده می‌شود.

قبل از هرگونه سرمایه گذاری، اجرای پروژه و یا هر فعالیت اقتصادی دیگر، انجام مطالعات امکان سنجی (FS) و تهیه طرح توجیهی لازم است.طرح توجیهی یا FS امکانسنجی یک ایده را مورد تجزیه و تحلیل قرار می دهد و به این سوال مهم که “آیا ما باید پروژه پیشنهادی را اجرا نماییم یا خیر؟” پاسخ میدهد. همه فعالیت هایی که در راستای FS انجام می گیرد، برای پاسخ دادن به این سوال است.
مطالعات امکانسنجی میتواند به دلایل مختلفی مورد استفاده قرار گیرد اما دلیل اصلی آن بررسی امکان اجرای طرح تجاری پیشنهادی است. سرمایه گذارانی که ایده‌های تجاری و یا هر ایده‌ی دیگری را که برای سرمایه‌گذاری در ذهن دارند، قبل از هر گونه اقدام در مورد پیاده سازی آن ایده، می بایست شروع به مطالعات مناسبی درباره امکان‌سنجی آن طرح بنمایند. این کار قطعا باعث صرفه جویی در زمان و هزینه می گردد.
یک کسب و کار اقتصادی زمانی توجیه پذیر و مورد تایید است که به اندازه کافی (بسته به سرمایه و خود سرمایه‌گذار) جریان نقدی و سود ایجاد کند و با خطراتی که در پیش دارد مقابله نماید. علاوه بر این ویژگی ها، پایداری طرح نیز اهمیت بالایی برخوردار است. امکانپذیری یک طرح تجاری باید در طولانی مدت نیز برقرار باشد. البته نباید از این مسئله نیز غافل شد که برخی از طرحها علاوه بر این ویژگیها، باید سایر اهداف سرمایه گذاران (غیر از سوددهی و پایداری در آن) نظیر اشتغال زایی را نیز برآورده سازد. طرح تجاری ممکن است یک کسب و کار نوپا و جدید یا یک کسب و کار موجود (که میخواهیم تکنولوژی ویا تجهیزات آن را خریداری نماییم)، توسعه یک کسب و کار موجود و یا حتی ایجاد یک سازمان جدید برای کسب و کار موجود باشد.
ارزیابی گزینه ها
یک مطالعه امکان سنجی تنها زمانی میتواند شروع گردد که سرمایه‌گذاران ایده های کسب و کارشان (سناریوها) برای سرمایه گذاری را مطرح نماید. البته این نکته را نیز باید یادآور شد که در برخی از موارد سرمایه‌گذاران با اعتماد به تجربه های شرکت ها و مشاوران امکان سنجی، از ایده های آنان استفاده مینمایند. بعد از مطرح شدن این ایده ها، مطالعه امکانسنجی به سرمایه گذاران کمک می نماید تا بتواند به این ایده ها که گاه پراکنده اند، قالب و شکل منظمی بدهد. سپس با استفاده از یکسری مطالعات به درک عمیقی از ایده هایش برسد. معمولا تعداد ایده های کسب و کار با توجه به شرایط موجود به سرعت کاهش می یابند (دامنه گزینه ها محدودتر می شود).
در فرایند امکانسنجی شما ممکن است راه های مختلفی را برای تشکیل کسب و کار و بدست آوردن بازار برای محصولتان را بررسی کنید. به زبان ساده، این کار کاملا شبیه به یک سفر اکتشافی است و در سفرهای اکتشافی شما ممکن است راههای مختلفی را قبل از رسیدن به مقصد مورد نظرتان امتحان نمایید. به واسطه اینکه مطالعات اولیه نتیجه منفی داده است نمی توان نتیجه گرفت که آن ایده مناسب نیست. اما به هر حال گاهی اوقات نیز میتواند آن ایرادها و محدودیت هایی که به آن ایده گرفته شده است، درست باشد.
پیش مطالعه امکان سنجی
یک پیش مطالعه میتواند در ترتیب دادن به سناریوهای مرتبط به هم انجام شود. این پیش مطالعه قبل از مطالعه کامل امکانسنجی میتواند انجام گیرد. اگر این پیش مطالعه منجر به حذف سریع یک سری از سناریوها گردد، در واقع شما موفق به صرفه جویی در زمان و هزینه خود شدهاید و اگر این این پیش مطالعه منجر به حذف سناریوها نشود، شما حداقل توانسته‌اید که مشکلات بنیادین و اساسی را در مورد آن ایده مورد بررسی قرار دهید و ابهامات آن را قبل از مطالعه کامل برطرف سازید. مشاور میتواند در این پیش مطالعه به شما یاری برساند اما کاملا توجه کنید که این امر سبب نمیشود که سرمایه گذار این پیش مطالعه را به مشاور واگذار نماید. سرمایه گذار باید در جریان مطالعات امکان‌سنجی قرار داشته باشد. زیرا این مطالعات فرصتی برای شماست تا به صورت کامل با مشکلات اصلی و بنیادین کسب و کارها و توسعه آنها آشنا شده و راه های عبور از این موانع را بدانید.
تخمین بازار
تخمین بازار میتواند به منظور بررسی قابلیت ایده مربوطه در حوزه بازار صورت میگیرد. این دسته از مطالعات به شما کمک میکند تا فرصت های موجود در بخش های مختلف بازار را شناسایی نمایید. اگر هیچگونه فرصتی در بازار موجود نباشد، شاید دیگر انجام مطالعات امکانسنجی لزومی نداشته باشد. اگر فرصت هایی در بازار شناسایی شود، مطالعات تخمین بازار به مطالعات امکانسنجی در جهت دهی مطالعه سناریوها کمک مینماید. مطالعات تخمین بازار مبنای اطلاعات بسیار خوبی برای مطالعات امکان سنجی (بخش مطالعه بازار) است.
نتایج
نتایج مطالعات امکان سنجی باید شامل بررسی سناریوهای مختلف، نقاط ضعف و قوت و نیز دلایلی که در هر بخش بر آنها تکیه داشتند، باشد. صاحبان پروژه باید به مطالعه این نتایج پرداخته و آنها را به چالش بکشانند. در این مرحله باید بسیار محتاط بود.
انتظار نداشته باشید که در نتیجه یک مطالعه امکانسنجی، یک گزینه را به عنوان بهترین سناریو مطرح نماید و باقی گزینهها حذف گردند. همواره یک گزینه از همه ابعاد بر دیگر گزینه ها نمی تواند برتری یابد. بنابراین هیچ طرحی به صورت کاملا منفی یا کاملا مثبت نیست. معمولا موانع عمده است که منجر به حذف کلی یک طرح میشود و به ندرت نیز اتفاق میافتد که بک طرح نتیجهای کاملا مثبت داشته باشد. این مطالعه به شما کمک مینماید تا همه طرحها را با تمام فرصت ها و تهدیداتی که دارند، ببینید و سپس اقدام به انتخاب یک طرح نمایید.
دقت نمایید که این هدف مطالعه امکانسنجی و یا وظیفه مشاور نیست که تصمیم بگیرد که کدام طرح باید انجام شود یا نشود. این مسئولیت صاحب پروژه است که با استفاده از اطلاعاتی که از نتایج مطالعات امکانسنجی و مشاوران امکانسنجی کسب کرده است، در مورد انتخاب ایده مناسب تصمیم گیری نماید.
تصمیم برو/ نرو!
تصمیم برو/نرو بحرانیترین و حساسترین مرحله در توسعه کسب و کار است. این مرحله از این لحاظ حساس است که سرمایه گذار هنگامی که از این مرحله عبور نمود، دیگر راه برگشتی ندارد. هنگامی که شما تصمیم به انجام یک سناریو می گیرید و اقدام به پیاده سازی آن سناریو می کنید، دیگر راه برگشتی و تغییر آن تصمیم ندارید. زیرا دیگر هزینه و زمانتان را درگیر این سناریو نموده اید و این دو (زمان و هزینه) اصلیترین و احتمالا تنها سرمایه هایی هستند که در اختیار دارید. به همین دلیل است که این تصمیم بحرانی ترین و مهمترین گام شما در یک فعالیت تجاری است. اگر در این مرحله کوچکترین سهل انگاری صورت گیرد، اغلب جبرانش یا با هزینه های گزافی همراه خواهد بود و یا به هیچ عنوان امکانپذیر نیست. اما اگر از این مرحله با موفقیت عبور نماییم کمتر نگران ادامه کار خواهیم بود زیرا اطلاعات کاملی از فرصت ها و تهدیدهای کسب و کارمان داریم. این مسئله اهمیت فراوان مطالعات امکان سنجی را نشان میدهد.
FS و BP
یک مطالعه امکانسنجی (FS) با طرح کسب و کار (BP) تفاوت فراوانی دارد. این دو مبحث نقش های کاملا متفاوتی را ایفا می کنند که اکثرا افراد تفاوت نقش های این دو را در نظر نمیگیرند. مطالعات امکانسنجی به کار بررسی (کاملا شبیه به سفر اکتشافی است). سناریوها میپردازد. این مطالعات در پی یافتن پاسخ این سوال هستند که ” آیا این فعالیت تجاری توجیه پذیر است ؟” این در حالی است که طرح های کسب و کار به کار برنامه ریزی می پردازند. یک طرح کسب و کار اقداماتی را در چارچوب تبدیل کردن ایده‌های تجاری به فعالیت های تجاری تعریف می نماید.
مطالعات امکانسنجی به مطالعه و تجزیه و تحلیل تعدادی گزینه و روش رسیدن به کسب و کار موفق می پردازد. مطالعه امکان سنجی کمک می نماید تا دامنه انتخاب بهترین کسب و کار از بین سناریوها را دقیقتر (کوچکتر) شود. نتایج حاصل از مطالعات امکان سنجی و تصمیمات حاصل از آن پایه ای برای یک طرح کسب و کار است.
مطالعه امکانسنجی قبل از طرح کسب و کار انجام می شود. پس از اینکه یک طرح تجاری امکان پذیری اش مشخص گردید، یک طرح کسب و کار آماده می نمایند. در واقع پس از این که مشخص می گردد یک طرح امکانپذیر است، یک طرح کسب و کار آماده می نمایند تا یک “نقشه راه” از چگونگی ایجاد و توسعه کسب و کار را فراهم میکنند. طرح کسب و کار در واقع یک “برنامه اجرا” برای پیاده سازی پروژه ارائه مینماید.
دلایلی (بهانه هایی) که برای انجام ندادن یک مطالعه امکان سنجی ارائه می شود:
گاهی اوقات صاحبان پروژهها به دلایلی میکوشند تا از مرحله “بررسی امکان سنجی” صرفه نظر نمایند و مستقیما به مرحله اجرا و ایجاد کسب و کار مورد نظر خود میروند. دلایل و بهانه هایی که مطرح میشود تا بررسی امکان‌سنجی را انجام ندهند عبارت است از:
امکانپذیری برای ما روشن است و نیاز به بررسی ندارد. این کسب و کار در حال حاضر در خیلی از جاهای دیگر در حال اجراست. نمونه عملی این کسب و کار موجود و موفق است.
وقتی چند سال پیش امکانپذیری این طرح ثابت شده و این مطالعات برایش انجام شده است، دیگر چرا باید یکبار دیگر این مطالعات را انجام بدهیم؟
مطالعات امکانسنجی تنها یک راه برای کسب درآمد مشاوران امکانسنجی است و مزیتی برای ما ندارد.
مطالعات بازار توسط شرکت هایی که تجهیزات ما را تامین می نمایند انجام شده است.
بهتر است یک مدیر عمومی استخدام نماییم که یکی از وظایفش انجام اینگونه مطالعات باشد.
مطالعات امکانسنجی ثمرهای جز اتلاف زمان ندارد. کار دست این است که ما ساختمان ها و تجهیزات را تامین و محیط را آماده فعالیت کسب و کارمان نماییم. هزینه کلان، سود کلان نیز میآورد.
دلایلی که در بالا ذکر گردید اغلب برای منصرف نمودن شما از انجام مطالعات مفید و فوقالعاده حیاتی امکانسنجی بیان میگردد.
تصمیمات از اهمیت فوق العاده ای برخوردارند. هنگامی که شما تصمیم به اجرای یک طرح تجاری می نمایید، دیگر تغییر دادن آن سخت خواهد بود. یادمان باشد که زندگی ما حاصل تصمیماتی است که اخذ می نماییم.
دلایلی برای انجام مطالعه امکانسنجی
تا به اینجا بارها و بارها دلایلی روشن و منطقی برای انجام مطالعات امکانسنجی را مطرح نمودیم. برخی از دلایل دیگر که لزوم این کار را مطرح می نماید، عبارت است از:
تمرکز بر پروژه و شکل دهی اجمالی به گزینهها.
محدود کردن گزینه های کسب و کار.
شناسایی فرصت های جدید سرمایه گذاری در طول فرایند بررسی.
شناسایی دلایلی برای اجرا ننمودن طرح.
جمع آوری اطلاعات کافی و موثق برای اتخاذ تصمیم.
ارائه مدارکی که مطالعات فعالیت تجاری در آن مسیر انجام گردیده است کمک می نماید تا امنیت کمک های مالی که از موسسات وام دهنده و سایر منابع مالی تهیه مینماییم را تامین نماید.
کمک به جذب سرمایه گذاری در سهام.
مطالعات امکان سنجی یک گام بسیار حساس و حیاتی در فرآیند برآورد کسب و کار است. اگر این گام به درستی طی گردد، شما بهترین سرمایه گذاری ممکن انجام داده اید.

آنالیز تصمیم گیری شامل بیان درست اهداف، تعیین راه‌حل‌های مختلف و ممکن، ارزیابی امکان‌پذیری آنان، ارزیابی عواقب و نتایج ناشی از اجرای هر یک از راه‌حل‌ها و بالاخره انتخاب و اجرای آن می‌باشد. کیفیت مدیریت اساساً تابع کیفیت تصمیم گیری است زیرا کیفیت طرح و برنامه‌ها، اثربخشی و کارآمدی راهبردها و کیفیت نتایجی که از اعمال آنها بدست می‌آید همگی تابع کیفیت تصمیماتی است که مدیر اتخاذ می‌نماید. در اکثر موارد تصمیم‌گیری‌ها وقتی مطلوب و مورد رضایت تصمیم‌گیرنده است که تصمیم‌گیری براساس چندین معیار مورد بررسی قرار گرفته باشد. معیارها ممکن است کمی یا کیفی باشند. در روشهای تصمیم‌گیری چند معیاره که در دهه‌های اخیر مورد توجه محقق قرار گرفته است بجای استفاده از یک معیار سنجش بهینگی از چند معیار سنجش استفاده می‌شود.

به طور کلی تصمیم گیری یک فرآیند ذهنی است که تمام افراد بشر در سراسر زندگی خود با آن سرو کار دارند. فرآیند تصمیم گیری در پرتو فرهنگ، ادراکات، اعتقاد و ارزش ها نگرش ها، شخصیت، دانش و بینش فرد صورت می گیرد و این عوامل بر یکدیگر تأثیر متقابل دارند. در مدیریت معاصر تصمیم گیری به عنوان فرآیند حل یک مسأله تعریف شده است و اغلب به تصمیم گیری، حل مسأله نیز گفته می شود. می توان گفت تمام فعالیت ها و اقداماتی که در همه زمینه ها توسط افراد بشر انجام می شود، حاصل فرآیند تصمیم گیری است.
مباحث مختلف درباره آنالیز تصمیم گیری و روش های آن را در لینک زیر می توانید مشاهده کنید. نرمالایز کردن، روش تاپسیس، AHP و …. از جمله مواردی هستند که در این لینک می توانید با آنها آشنا شوید.

مدلهای تصمیم‌گیری چند معیاره MCDM به دو دستهٔ عمده مدلهای تصمیم گیری چند هدفه MODM و مدلهای تصمیم گیری چند شاخصه MADM تقسیم می‌شود. در حالت کلی مدل‌های چند هدفه به منظور طراحی و مدل‌های چند شاخصه به منظور انتخاب گزینه برتر مورد استفاده قرار می‌گیرند. تفاوت اصلی مدل‌های تصمیم‌گیری چند هدفه با مدل‌های تصمیم‌گیری چند معیاره آن است که اولی در فضای تصمیم‌گیری پیوسته و دومی بر فضای تصمیم‌گیری گسسته تعریف می‌گردند.

در مورد معیارهای به کار رفته در مسائل بطور کلی سه کار باید انجام گیرد :

• تبدیل معیارهای کیفی به کمی
• بی مقیاس کردن معیارها
• تعیین وزنهای نسبی معیارها

برای تحلیل یک سیستم چند معیاره باید عناصر آنرا به خوبی شناخت و آنها را به طور دقیق تعریف کرد و سپس به مدلسازی و تجزیه و تحلیل آن پرداخت. به طور کلی می‌توان گفت مسائل تصمیم گیری چند معیاره MCDM شامل ۶ مولفه می‌باشند:

۱. یک هدف یا مجموعه‌ای از اهداف

۲. تصمیم گیرنده (DM) یا گروهی از تصمیم گیران

۳. مجموعه‌ای از معیارهای ارزیابی

۴. مجموعه‌ای از گزینه‌های تصمیم

۵. مجموعه‌ای از متغیرهای مجهول یا متغیرهای تصمیم

۶. مجموعه‌ای از نتایج حاصل شده از هر زوج گزینه – معیار

عنصر مرکزی این ساختار، یک ماتریس تصمیم است که شامل مجموعه‌ای از سطرها و ستون‌هاست. این ماتریس نتایج تصمیم را برای مجموعه‌ای از گزینه‌ها و معیارهای ارزیابی بیان می‌کند.

مسائل تصمیم‌گیری پیچیده عموماً از تعدادی تصمیم‌گیرنده تشکیل شده که به آنها گروه‌های ذی‌نفع نیز گفته می‌شود. تصمیم‌گیرنده می‌تواند یک نفر یا گروهی از مردم از قبیل دولت یا نهادهای حقوقی باشد که این افراد با اولویت‌های منحصربه‌فرد خود مشخص می‌شوند. که اولویت‌ها بر اساس اهمیت نسبی معیارها و گزینه‌های تصمیم می‌باشند. همچنین اولویت‌ها می‌توانند بصورت وزن‌های اختصاص داده شده برای معیارهای ارزیابی مورد استفاده قرار گیرند. با اولویت بندی نتایج تصمیم می‌توان بهترین گزینه را انتخاب نمود.

آموزش نرم‌افزار Microsoft Project يكی از قوی‌ترين و قديمی‌ترين نرم‌افزارهای موجود كنترل پروژه محسوب می‌شود. اين نرم‌افزار قريب به 10 سال است كه به بازار ايران وارد شده و به شكل گسترده توسط كاربران و برنامه‌ريزان پروژه مورد استفاده واقع می‌شود. مهندسان كنترل پروژه عموماً از اين نرم‌افزار به عنوان ابزاری جهت مديريت زمان پروژه‌ها استفاده می‌كنند. مايكروسافت پروجكت، عليرغم وجود برخی محدوديت‌ها و كمبودها (در مقايسه با نرم‌افزارهای مشابه) به عنوان يك نرم‌افزار كاربردی و پرطرفدار در جهان و خصوصاً در ايران روزانه مورد استفاده كاربران بی‌شماری قرار می‌گيرد.
این کتاب تجربه یادگیری چگونگی مدیریت پروژه‌هایتان در Project 2010 را آسان و سریع می‌سازد. با این راهنمای گام‌به‌گام شما می‌توانید از طریق هماهنگ‌سازی و تمرین، مهارت‌های مورد نیازتان را و فقط در زمانی که به آن نیاز دارید، کسب کنید.
مباحث ارائه شده عبارتند از: ساخت یک طرح پروژه و تنظیم مناسب جزئیات؛ برنامه‌ریزی وظایف؛ تخصیص منابع و مدیریت وابستگیها؛ نظارت بر پیشرفت و هزینه‌ها؛ نگهداری پروژه در مسیر؛ ارتباطات محتوای پروژه از طریق نمودار گانت و دیگر نماها و مرور سیستم‌های مدیریت پروژه سازمان و سایر موارد میباشد.
آموزش نرم‌افزار Microsoft Project

مديريت ريسك به چه معناست ؟

مديريت ريسك پروژه يعني استفاده از مهارتهاي افراد و يا گروهها به منظور حصول اطمينان از شناسايي تمام ريسك‌ها ، اندازه‌گيري و اجراي آنها در پروژه .
هركسي كه با مديريت پروژه و يا فعاليتهاي مياني پروژه‌ها سروكار دارد ، بايستي بداند كه مديريت ريسك چه كاري مي‌تواند انجام دهد .
تلقي افراد از ريسك ، عمدتا تاثير منفي آن بر زمانبندي و هزينه پروژه است . در غالب اوقات ، ريسك معرف اثر منفي بر پروژه تلقي مي‌گردد ؛ در صورتي كه ريسك مي‌تواند دريچه‌اي بر فرصتها ، توسعه ، بهبود و يا تفكر جديد نيز باشد .
استاندارد AS/NZS-4360   ریسک را به صورت زیر تعریف می کند:
« شانس روی دادن چیزی که تأثیری بر اهداف خواهد داشت. »
هم چنین طبق تعریف PMI   ریسک بصورت زیر بیان می شود:
« رویدادی نامطمئن یا موقعیتی که اگر اتفاق بیافتد، بر هدف پروژه تأثیر مثبت یا منفی خواهد گذاشت. ریسک دلیلی دارد و در صورت اتفاق نیز تجربه ای از آن حاصل خواهد شد. »
üتعریف دیگری از ریسک وجود دارد که با تعاریف بالا مغایر است. این تعاریف توسط نویلتوربیت ارائه شده است که به صورت  زیر می باشد:
« ریسک چیزی است که ممکن است اتفاق بیافتد و در صورت وقوع، اثر نامطلوبی بر پروژه خواهد داشت. »
ریسک همواره دارای دو جنبه مثبت و منفی است، به جنبه مثبت هر ریسک فرصت و به جنبه منفی آن تهدید گفته می شود.
در راهنماي پيكره دانش مديريت پروژه PMBOK ، مديريت ريسك شامل چهار فرايند به شرح زير معرفي گرديده است :
1- شناسايي و تعيين ريسك .
2- تجزيه و تحليل ريسك .
3- واكنش به ريسك .
4- كنترل واكنش به ريسك .
هريك از فرايندهاي فوق در مديريت ريسك داراي مجموعه‌اي از وظايف و مسئوليتها هستند . اجازه دهيد با تعريف يك مجموعه از ريسك ، مطلب را آغاز كنيم :
يك مجموعه از ريسك عبارت است از گروه‌بندي رويدادهاي ريسك بر حسب نوع و يا پروژه .مفاهيم ديگري در PMBOK به شرح زير ارايه شده است :
1- رويداد ريسك ؛ رخدادهاي گسسته با اثرات مثبت و يا منفي بر پروژه .
2- شناسايي ريسك ؛ تعيين ريسك‌هاي محتمل كه بر پروژه اثرگذارند و مستندسازي ويژگيهاي هريك از آنها .
3- كمي كردن ريسك ؛ ارزيابي ريسك‌ها و تبادل آنها به منظور ارزيابي محدوده نتايج پروژه.
4- توسعه واكنش به ريسك ؛ عكس‌العمل نسبت به تغييرات ريسك در طول دوره پروژه .
در گام آتي مراحل اساسي در پياده‌سازي مديريت ريسك را بيان خواهيم نمود …
 

تقسیم بندی انواع ریسک بر اساس توصیف عدم قطعیت بدین صورت می باشد:

1- ریسک های شناخته شده  Known Risks :
ریسک هایی که هم خودشان و هم تأثیرشان شناخته شده هستند.
2- نامعلوم های شناخته شده  Known Unknowns:
ریسک هایی که وجودشان شناخته شده امّا حدود و تأثیر آنها در پروژه ناشناخته است.
3- نامعلوم های ناشناخته   Unknown Unknowns :
آن دسته از ریسک هایی که نه وجودشان و نه تأثیرشان شناخته شده است.
 
مراحل اصلي در پياده‌سازي مديريت ريسك كدامند ؟
بسياري از پروژه‌ها كه فرض مي‌شود تحت كنترل هستند ، با ريسك به عنوان رخدادي شناخته‌ نشده روبرو گرديده و كوشش مي‌كنند آن را كنترل كنند . اكثر پروژه‌ها چنين رخدادهايي را به خوبي از سر رد مي‌كنند ولي با يك تلاش جامع مديريت ريسك ، رويدادهاي ريسك قبل از وقوع شناسايي و كنترل مي‌گردند و يا برنامه‌اي تهيه مي‌شود كه در زمان وقوع اين رويدادها با آنها مقابله كند .
با درنظر گرفتن اين مفاهيم پايه‌اي امكان مقابله با ريسك به وجود مي‌آيد . لذا ابتدا بايد نسبت به شناسايي ريسك‌هاي محتمل پروژه اقدام كرد ؛ اين كار با دسته‌بندي ساختار كارها و با پرسش چند سوال از خود و يا اعضاي گروه پروژه ، امكان‌پذير است . مثلا : درموقع نياز به منبعي يا منابعي كه در دسترس نيستند چه اتفاقي خواهد افتاد ؟ اگر كنترلي در مورد مولفه‌اي كه بر پروژه اثرگذار است نداشته باشيم چه اتفاقي مي‌افتد ؟ بدترين سناريو چيست ؟ چه چيزي باعث آن مي‌گردد ؟ چه قدر وقوع اين اتفاق محتمل است ؟ عواقب آن چيست ؟
ممكن است سوالهاي ديگري نيز به ذهن شما خطور كند كه البته اين سوالها سرآغاز خوبي است كه شما را در مسير درست هدايت كند . هرچيزي كه به مغز شما خطور مي‌كند فهرست كنيد ، سپس در مرحله بعد تعيين كنيد كه آيا نياز به مقابله و پيشگيري ريسك است و يا بايستي تا زمان وقوع آن صبر كرد . اگر ريسك‌ها را مشخص كنيد و تصميم بگيريد كه هيچ عملي نبايد انجام گيرد باز بهتر از آن است كه آنها را شناسايي نكرده باشيد . پس از اين مرحله تمام ريسك‌هاي شناسايي شده را كمي كنيد ؛ ابتدا ريسك‌ها را دسته‌بندي و سپس احتمال وقوع هر ريسك را تعيين كنيد . براي تخصيص مقادير احتمالي به ريسك‌ها از مقادير پيشنهادي زير مي‌توانيد استفاده كنيد :
قريب الوقوع = 95%
بالا = 85%
محتـــــمل = 60%
متوسط = 50%
ممــــــكن = 40%
پايين = 15%
غيرمحتـمل = 15%
اكنون احتمال وقوع هر ريسك قابل محاسبه است . راه ديگر ، نسبت دادن درصد وزني به هريك از ريسك‌هاست . مشكل اصلي اين روش آن است كه همواره داده‌هاي تجربي به اندازه كافي در دسترس نيستند تا اين كار به دقت انجام گيرد . در اين روش معمولا افراد باتجربه‌ اي مبادرت به اين كار مي‌كنند كه تجارب جامعي از انواع رويدادها در پروژه‌هاي مختلف كسب كرده‌اند ؛ مجموع درصدهاي تخصيصي به رويدادها بايستي صد باشد .
در مرحله بعد به هر ريسك ، يك مقدار نسبت دهيد . اين مقدار مي‌تواند در صورت نياز برحسب هزينه و يا زمان باشد ؛ به عنوان مثال اگر هدف تعيين زمان اتمام پروژه است ، هر ايده‌اي در مورد مدت زمان فعاليتها مي‌تواند يك سناريوي ريسك محسوب شود . در اين مرحله مي‌توان مقدار حقيقي ريسك را با محاسبه حاصلضرب مقادير تخصيص داده شده به ريسك و احتمال وقوع آن به دست آورد و با توجه به نتايج حاصل مي‌توان نسبت به انجام عملي يا به تعويق انداختن آن تصميم‌گيري نمود .

• بر اساس منابع خطا:

1- ریسک های فنی  :   خطاهای سخت افزاری و نرم افزاری
2- ریسک های برنامه ای :  خطاهای سازمانی و انسانی

• بر اساس نوع پروژه:

1- ریسک های کسب و کار
2- ریسک های محصول
3- ریسک های پروژه
زمان بندی پروژه
جذب پرسنل
بودجه
محدوده پروژه
ریسک های درونی، برونی و ذاتی سه دسته کاملاَمجزای ریسک می باشند. به عبارت دیگر یک ریسک نمی تواند هم درونی، هم برونی و یا هم ذاتی باشد.این سه گروه از هم مستقل هستند.
منابع ریسک
1- داخلی

• اندازه پروژه
• پیچیدگی پروژه
• نوآوری در پروژه
• سرعت طراحی و ساخت در پروژه
• محل فیزیکی

2- خارجی

• ریسک های اقتصادی
• ریسک های سیاسی
• ریسک های اجتماعی
• ریسک های مرتبط با شرایط جغرافیایی
• طیف محدوده تکنولوژی

دارایی در معرض ریسک شرکت ها
1- دارایی های فیزیکی : بیمه پذیرند
2- جریان نقدی: بیمه پذیرند
3- حسن نیّت :بیمه پذیر نیستند
4- برتری رقابتی : بیمه پذیر نیستند
بعد از انجام مراحل مديريت ريسك ، مي‌توانيد فرايندهاي نگهداري مجموعه ريسك را آغاز كنيد . براي اين كار بازنگري دوره‌اي ريسك را آغاز كنيد كه مبتني بر پيچيدگي و مدت پروژه و وقوع تغييرات پروژه است .
آغاز اجراي اين كار ممكن است بيهوده و هزينه‌زا به نظر آيد اما چنانچه يكبار اين كار را انجام دهيد و ريسك‌ها را شناسايي و به صورت كمي آنها را كنترل كنيد در آن صورت به ارزش مديريت ريسك پي خواهيد برد . بنابراين در مرحله نخست اقدام به شناسايي ريسك‌هاي پروژه در بالاترين سطح WBS كنيد و از اينكه راه به سطوح پايينتر مي‌يابيد نگران نباشيد . بعد از چند بار انجام اين كار ، مساله خيلي واضح‌تر خواهد شد .
ما در دنياي مخاطرات ريسك زندگي مي‌كنيم . بايد ريسك‌ها را تحليل كنيم ؛ اگر با آنها برخورد داريم بايد آنها را شناسايي و در مجموع تمام ريسك‌ها و عوايد آنها را بايد ارزيابي كنيم . منافع حاصل از مديريت ريسك ممكن است تا غلبه پروژه بر آن ملموس نباشد اما به خاطر داشته باشيد كه كسي كه از برنامه‌ريزي اجتناب كند به طور حتم برنامه شكست پروژه خود را طرح‌ريزي نموده است

لجستيك و زنجيره تأمين لفظي است كه در چند سال اخير در كشورمان و به ويژه اين روزها تحت عنوانهايي نظير “مديريت زنجيره تأمين”، “لجستيك ناب”، “لجستيك چابك”، “شركتهاي خدمات امور لجستيك”، “انجمن لجستيك و زنجيره تأمين”، “كنفرانس ملي لجستيك و زنجيره تأمين” و… بسيار شنيده مي شود. نزديك به سه دهه است كه بحث مديريت زنجيره تامين مطرح گرديده است و براساس آمار و ارقام موجود، كشورها و سازمانهايي كه اين دانش را به كار گرفته اند پيشرفتهاي چشمگيري در حوزه هاي مربوطه داشته و سود سرشار و صرفه جويي هاي كلان مالي از بابت به كارگيري اين نگرش نصيبشان شده است. كما اينكه مردم نيز به عنوان مشتريان از اين بابت منتفع شده اند. نظر به منفعتهاي زيادي كه به خاطر به كارگيري مديريت زنجيره تامين حاصل گرديده است، امروزه اين فلسفه در بين سازمانها و كشورهاي مختلف مقبوليت خاصي پيدا كرده و هر روز نيز به مشتاقان آن افزوده مي گردد. در كنار اين، طي سه دهه اخير، نگرش علمي و آكادميك به مبحث  مديريت زنجيره تامين بسيار مثبت بوده و مقالات و كتابهاي فراواني در اين زمينه نگاشته شده است.

امروزه مديريت ارتباطات در يك زنجيره تامين به مبحثي ارجاع داده مي­شود كه آنرا همان مديريت زنجيره تامين (SCM) مي­ناميم.

گستره‌هاي مديريت لجستيک عبارت هسنتند از:

• لجستيک داخل مرزهاي يک کشور
• لجستيک داخلي
• لجستيک خارج از مرزهاي کشور

لجستيك به كليه فعاليت هاي هماهنگي اطلاق مي شود كه جهت بررسي، تحقيق، مطالعه و برآورد نيازها و احتياجات اوليه در زمينه وسايل و تجهيزات، ماشينها و ابزارآلات ، تاسيسات و قطعات از هر نوع و كليه امور مربوط به تهيه، توليد، بيمه، نگهداري، انبارداري، توزيع، حمل و نقل، تنظيم و تهيه روش انجام كار، طراحي سيستم و دستور العمل و نظارت بر موارد فوق انجام مي گيرد.

منافع بكارگيري دانش لجستيک و مديريت زنجيره تامين

• موجودي‌هاي کمتر
• بهره‌وري بالاتر
• چابکي بيشتر
• موعدهاي تحويل کوتاهتر
• سود بالاتر
• رعايت حقوق بيشتر مشتري
• وجود موجودي‌ها و اندازه انباشته‌ها به مقدار صحيح
• قابليت مشاهده و ردگيري رخدادها
• کاهش هزينه‌‌ها
• افزايش خدمت دهي به مصرف‌كنندگان
• ايجاد مزيتهاي رقابتي
• تعامل نزديکتر با تامين کنندگان
• ايجاد فرصت براي خريد مقادير زياد و با هزينه کمتر
• ايجاد مرجع پاسخگويي
• توانايي اجراي دقيق سيستم‌ها به صورت ترکيبي

توجه به گسترش فعاليتهاي صنعتي و بازرگاني و عزم جدي در سطوح مختلف كشورها در زمينه تعالي و توسعه، دقت در تمامي ابعاد تامين، توليد و توزيع را -فراتر از نوع و كيفيت محصول- براي جهش در پيشرفت ايجاب مي نمايد.  مطالعه تجربه جهاني در اين زمينه نقش مديريت زنجيره تامين و لجستيك را بسيار برجسته مي نمايد.

بخش مهمي از محصولات و خدمات مرتبط با مديريت زنجيره تامين و لجستيك در حوزه هايي تعريف مي شوند كه عبارتند از: سيستمها و تجهيزات حمل و نقل محصولات و بار ، فناوريها و سيستمهاي ذخيره سازي و انبارش، فناوريهاي حمل و نقل اقلام خشك، اقلام مايع و اقلام فله اي، خدمات و فناوريهاي لجستيك مواد خطرناك، داراي ريسك و ويژه، انواع سيستمهاي كنترل (بيسيم و…)، سيستمها و نرم افزارهاي مديريت حمل و نقل و مديريت انبار و … . بدين ترتيب فعالان عرصه حمل و نقل از شاخص ترين فعالان عرصه لجستيك و خدمات رنجيره تانين هستند.

همچنين، بخشي از محصولات و خدمات مرتبط با مديريت زنجيره تامين و لجستيك در حوزه  بسته بندي انواع و اقسام مواد و محصولات به منظور انتقال، توزيع و فروش است. مواد و محصولاتي كه از لحاظ ابعاد، سياليت يا جامد بودن، ميزان فسادپذيري، فاصله توليد كننده تا مصرف كننده و … متفاوت هستند. بدين ترتيب فعالان حوزه بسته بندي از مهمترين فعالان عرصه لجستيك و خدمات رنجيره تامين به شمار مي آيند.

در کنار مسائل صدرالاشاره، مواد و محصولات غذايي كه طيف بزرگي را شامل مي شوند، داراي ويژگيهاي منحصر به فردي هستند.  اين ويژگيها در زمينه هايي از قبيل ابعاد، ميزان و زمان فسادپذيري، سياليت يا جامد بودن، فاصله توليد كننده تا مصرف كننده، مدت زمان تحويل و … مطرح هستند. از رو شرايط و مشخصات خاصي براي زنجيره تامين و لجستيك اين نوع مواد و محصولات به وجود مي آيد. بدين ترتيب فناوريها و تجهيزات و سيستمهاي مديريتي، برنامه ريزي، نرم افزاري و عملياتي خاص در حوزه هاي حمل و نقل، انبارش، توزيع،شناسايي، كدگذاري و رديابي، توزين، بسته بندي و ديگر حوزه هاي لجستيكي طلب مي كند.

توجه به مشخصات مواد و محصولات صنايع نفت و گاز و پتروشيمي ويژگي هايي از قبيل داشتن ارزش استراتژيك، سيال بودن و پيوستگي بعضي از اقلام، فله  اي بودن بعضي از اقلام، قابليت بسته بندي شدن بعضي از اقلام، خطرناك و داراي ريسك بودن، نياز به شرايط خاص براي انجام فرآيندهاي توليدي، انبارش، انتقال و مصرف برجسته مي شود. اين ويژگي ها شرايط و مشخصات خاصي را براي زنجيره تامين و لجستيك اين نوع مواد و محصولات ايجاب مي كند. بدين ترتيب فناوريها و تجهيزات و سيستمهاي مديريتي، برنامه ريزي، نرم افزاري و عملياتي خاص در حوزه هاي حمل و نقل، انبارش، توزيع،شناسايي، كدگذاري و رديابي، توزين، بسته بندي و ديگر حوزه هاي لجستيكي طلب مي كند.

یک CEO در دنیای واقعی چه وجه اشتراکی با نقش معروف پدرخوانده در فیلمی از همین نام “پدرخوانده” دارد؟ اگر جنبه خشونت و درگیری را از فیلم نادیده بگیریم میتوانیم چند درس مهم عمومی برای CEO ها و رهبران کسب و کار وجود دارد را فرابگیریم.
در فیلم پدرخوانده درس هایی برای روابط, بنیان تیمی و تصمیم گیری های سخت وجود دارد, درس هایی که به شما آموزش میدهد بازی کنید تا برنده شوید اما از رقیبانتان غفلت نکنید…
5 درس مهم رهبری از فیلم پرفروش و ماندگار پدرخوانده که باید آنها را بلد باشید:
1. روابط قدرتمندی بسازید
“یک روزی… و شاید اون روز هرگز نیاد, من بهت زنگ میزنم و از تو درخواست کمک میکنم. اما تا اون روز این کمک من رو به عنوان هدیه از من قبول کن.” __ویتو کارلئونه
اگر به صورت عمقی به این دیالوگ ماندگار ویتو کارلئونه (مارلو براندو) فکر کنید خواهید فهمید چه روابط مستحکمی بر پایه کسانی که به آنها کمک کرده بنا میکند. ویتو کارلئونه, پدر خوانده خانواده مافیایی با کمک کردن و لطفی که به دیگران در حل مشکلاتشان میکند, یک رابطه مستحکم و پرنفوذ از انواع مختلف مردم را برایش درست میکند که شاید کمک او را جبران کنند شاید هم نه اما؛همه آنها در نفوذ قدرت کارلئونه هستند و ناخودآگاه حوزه نفوذ و قدرتش را گسترش میدهند.
بنای روابط استراتژیک با همکاران به کارآفرین های جوان و رهبران کسب و کار ها کمک میکند در هر چالش کاری و روند سریع بازار بتوانند به راحتی گذار داشته باشند. به عنوان CEO در کسب و کارتان شما باید یک ابر-رابطه ساز باشید. شما برای موفقیت باید رابطه ای با کیفیت و بلند مدت با خبره های سرمایه گذاری ,تکنولوژی و در هر حوزه مربوط به کسب و کارتان داشته باشید.
2. به دیگران اعتبار بدهید
“چیه چه مرگت شده؟ فکر کنم داری نرم میشی .” __ویتو کارلئونه
پدرخوانده درس بزرگ دیگری برای ما دارد. در شرایط سخت, سخت تر باشید. در فیلم پدرخوانده درست زمانی که پدرخوانده چند ضعف از خودش را ناخواسته به دشمنانش نشان داد آنها سریع شروع کردند به حمله تا او را نابود کنند و این دقیقا به خاطر اشتباهات تیم اش بود.
در کسب و کار اشتباهات شما شاید باعث کشته شدن شما نشود. اما درس مهم این است : اگر میخواهید در کسب و کارتان موفق باشید, باید سخت باشید و باید به شدت متمرکز بر هدفتان باشید و تمام حواستان به بدست آوردن آن جمع شده باشد. این گفته به معنی نداشتن صبر و تعامل نیست. بلکه یک محصول یا خدمت بی کیفیت و یا کارمند نادرست میتواند تهدیدی برای کسب و کارتان باشد. شما باید به خاطر داشته باشید برای هر قسمت از کسب و کارتان فقط شما مسئول هستید پس باید تصمیم گیری های سخت داشته باشید…
3.احساساتی نباش
“قضیه شخصی نیست, سانی. قضیه دقیقا کاری است.” __مایکل کارلئونه
اکثر مردم نمیخواهند این واقعیت را در کسب و کار قبول کنند که : بعضی افراد برنده اند ,بعضی افراد بازنده.
وقتی سانی کارلئونه در فیلم پدرخوانده کاری را از روی احساسات و شتاب زده انجام میدهد, از بازی بیرون می ماند. در کسب و کار, اگر فرصتی که وجود دارد برای فروش از آن خود نکنید, اگر قیمت را شما تعیین نکنید, یا اگر بازار را شما تصاحب نکنید, رقیبتان آن کار را خواهد کرد و شما از بازی بیرون می مانید. من پیشنهاد نمی کنم کاری خارج از عرف و اخلاق مانند فیلم پدرخوانده انجام دهید …بلکه به سادگی به شما یادآوری میکنم اگر فردی تصمیمی از روی احساسش در دنیای کسب و کاری بگیرد, شروع به تصمیم گیری های بد و خطرناک برای کسب و کارش میکند.
برای رهبری موفق کسب و کارتان, شما باید غرور و احساساتتان را کنار بگذارید و بعد تصمیم بگیرید.
شما باید بازی کنید تا برنده شوید؛ نباید بازی کنید تا سعی کنید بازنده نشوید ترجمه این گفته به زبان کسب و کار بدین صورت است که : باید رقیب هایتان را بشناسید و همیشه یک قدم جلوتر از آنها باشید.
کسب و کارتان را حرفه ای اداره کنید و احترامی برای رقیبانتان داشته باشید اما همیشه کمین کرده منتظر فرصتی بنشینید تا آن فرصت ,فرصت پیروزیتان باشد.
4. قاطع باشید
اگر شما هم مثل من فیلم پدرخوانده را چندین بار دیده باشید, شاید فیلم را همراه با شوک و احترام ببینید!!
شما در صحنه ای میبینید دون کارلئونه یک از اعضای خانواده اش را در نهایت بی رحمی میکشد و در سکانسی بعد میبینید کاملا منطقی میداند چه میخواهد و برای رسیدن به آن تلاش میکند, قاطع است و فرمان احترامی از درونش ساطع میشود. شما لازم نیست مانند پدرخوانده قاتل باشید تا به خواسته هایتان برسید. فقط کافیه بدانید چه میخواهید, تصمیم بگیرید برای بدست آوردن خواسته هایتان تلاش کنید و بر روی تصمیماتتان متعهد باشید. شما باید بدانید در تیم کاریتان چه کسی تصمیمات درست را اتخاد میکند, به او اعتماد کنید و قاطعانه به تصمیم گرفته شده عمل کنید, زیرا تامل و درنگ بعضی اوقات تا ابد طول میکشد…

ارزیابی متوازن روشی است که
در آن استراتژی سازمان به يک سری شاخص عملكرد قابل اندازه گيری ترجمه شده وازطريق اجرا ی آن سيستمی برای سنجش تحقق استراتژی ومديريت استراتژی ايجاد می شود.
ارزیابی متوازن کمک می کند تا از ارتیاطات علت ومعلولی در مفروضاتی که براساس آنها استراتژی بنا شده است ،اطمینان حاصل شود .
همچنین توانایی ميل به اهداف تاييد يا رد شود .ونیز همه توان ونيروی موسسه در راستای تحقق استراتژی سازمان همسو گردد.
مزايای روش ارزیابی متوازن
1- چشم انداز را تعیین می کند.
2- اتفاق نظر به وجود می آورد .
3- سازمان را در جهت استراتژی همسو می سازد.
4- برنامه ريزی استراتژيک را يکپارچه می کند.
5-موجب تخصيص منابع می شود .
6- باعث اثربخشی مديريت می شود.
مهمترین تفاوت روش ارزیابی متوازن با سایر روش های ارزیابی عملكرد ايجاد رابطه علت ومعلولی در منظر های ارزیابی است.
منظرهای ارزيابی شامل منظر مالی، منظر مشتری، منظر فرآیندها ،منظر يادگيری و رشد است.
ارزیابی متوازن توسط توسط دو تن از صاحبنظر ان علم مديريت به نام های کايلان و نورتون انجام شد.
ارزیابی متوازن در ابتدا يک روش ارزیابی عملكرد بود .سپس به عنوان ابزاری جهت تحقق استراتژی مورد استفاده قرار گرفت .
امروز ارزیابی متوازن به عنوان يک سيستم مديريت استراتژیک شناخته می شود.
برای‌ کسب اطلاعات بيشتر می توان به کتاب سازمان استراتژی محور نوشته ،راب اس ، کاپلان ،ديويد نورتون که توسط پرويز بختیاری ترجمه شده مراجعه نمایید.

کنترل کیفیت به منظور شناسایی و رفع مشکلات در محصول جهت جلوگیری از بروز تولید محصولات بی کیفیت شکل گرفته است و تئوری های آمار نقش مهمی را در این زمینه ایفا می کنند. کنترل کیفیت بر روی محصول و شناسایی و کنترل مسائل کیفی تمرکز می کند.
کنترل کیفیت شامل آزمایش کیفی نمونه ها و ارائه‌ی برداشت آماری از آنها می باشد.
کنترل کیفیت در بخش های مختلف فرآیند تولید صورت می‌پذیرد و این کنترل ها توسط افراد آموزش دیده‌ای که درگیر در فرایند هستند انجام می شود.
وظیفه کنترل کیفیت نظارت دقیق بر تمام پدیده های موثر درتولید اعم از کنترل مراحل خرید مواد اولیه ، کنترل فرآیند تولید، کنترل محصول نهائی، بررسی بازخوردها و تحلیل نتایج به منظور حصول تمام ویژگیهای مطلوب در محصولات این شرکت میباشد.

بطور کلی می توان کنترل کیفیت را در 3 گام زیر خلاصه کرد:

1 – کیفیت اندازه گیری می شود.
2 – کیفیت با استاندارد های از پیش تعیین شده مقایسه می شود.
3 – اقدامات موثر جهت کاهش اختلافات با استانداردها انجام می شود. 

کنترل کیفیت غالبا شامل فعالیت های عمومی می شود که اطلاعات بدست آمده و محاسبه شده در مورد فرایند را بدقت بررسی می کند و از روش های استاندارد مورد تایید برای نشر محاسبات و اندازه گیری ها، تخمین و آرشیو اطلاعات و گزارشات استفاده می کند.

تضمین کیفیت(QA ) یک سیستم بازبینی بیرونی و یک سری رویه های ممیزی است که توسط افراد خارج از فرایند صورت می پذیرد. در بسیاری از اوقاتQA فقط در مورد محصول نهایی و پایان فرایند بکار می رود، اما یک برنامه تضمین کیفیت موثر و کارا باید تمام مراحل اعم از برنامه ریزی و گام های کنترل کیفیت( QC ) را مورد ارزیابی قرار دهد. 

تضمين كيفيت بدين معناست كه محصولات و خدمات را درست منطبق با خواستهاي مشتري تحويل دهيم. بعبارتی تضمين كيفيت اجراي يكسري كنترلها بر اساس مستندات در مراحل حساس تجاري است به طوري كه اين اطمينان به وجود آيد كه دقيقاً نيازهاي مشتري تأمين شده است. تضمين كيفيت را با كنترل كيفيت نبايد اشتباه كرد. كنترل كيفيت به كيفيت خدمات و توليدات شما مربوط مي شود. 

تضمين كيفيت، سيستم كنترلها بر اساس مستندات در داخل سيستم شماست به طوري كه هيچگاه مشتري خود را از دست ندهيد. به عبارت ديگر تضمين كيفيت احتمال بروز خطا را كه موجب ايجاد ضرر براي شما و مشتري شما مي شود از بين مي برد. ضرري كه ممكن است از منافع مشتري بكاهد يا حسن شهرت شما را از بين ببرد.

در تمامی استانداردهای مدیریتی ، استاندارد های ایزو تعیین نماینده مدیریت ازطرف مدیریت ارشد سازمان الزام می باشد .
مدیریت ارشد سازمان بمنظور حصول اطمینان از اثربخشی سیستم مدیریتی و دریافت گزارشات مورد نیاز از فرآیند ها ، یکی از مدیران خود را بعنوان نماینده مدیریت ایزو در سیستم های مدیریتی مشخص می نماید . مدیریت ارشد در ابتدای استقرار سیستم های مدیریتی در سازمان ، نماینده مدیریت را طی حکمی به کلیه کارکنان معرفی نموده و از تمامی کارکنان تلاش در جهت تحقق بهبود سیستم مدیریتی و همکاری با نماینده مدیریت خواستار می باشد .
در برخی از ساختار های سازمانی واحد تضمین کیفیت در نظر گرفته شده و مسئول تضمین کیفیت را بعنوان نماینده مدیریت در سیستم های مدیریتی معرفی می نمایند .
بسیاری از مهندسین صنایع پس از فارغ التحصیلی و کسب مهارت در این خصوص ، در شغل نماینده مدیریت در سازمان هایی که سیستم هیا مدیریت را استقرار داده اند مشغول به فعالیت می شوند.
در ابتدای استقرار سیستم مدیریتی در سازمان ها ،بهتر است سازمان با توجه به حجم فعالیت های خود ، مدیری را بعنوان نماینده مدیریت انتخاب نماید که زمان بیشتری را بتواند صرف امور استقرار سیستم مدیریتی نماید .
مهمترین مشکلاتی که نماینده مدیریت سیستم های مدیریتی در استقرار و نگهداری سیستم مدیریتی با آن روبرور می باشند :
– عدم همکاری مسئولین فرآیند ها با نماینده مدیریت ، این موضوع در سازمان های بزرگ بیشتر مشاهده می گردد .
– عدم حمایت واقعی مدیریت ارشد سازمان از نماینده مدیریت در پیگیری اجرای امور سیستم مدیریت ، در برخی از سازمان های کوچک ، متاسفانه مدیریت ارشد انجام مستند سازی وانجام فعالیت های مشخص شده سایر مسئولین را از نماینده مدیریت انتظار دارد .
– عدم شناخت کافی نماینده مدیریت نسبت به تمامی فرایند های شرکت .
شرایط احراز مورد نیاز جهت شغل نماینده مدیریت ایزو :
با توجه به استاندارد مدیریتی مد نظرو نظر مدیرارشد سازمان شرایط احراز شغل نماینده مدیریت سیستم های مدیریت تعیین می گردد .انتخاب شخصی پیگیر و مسئولیت پذیری برای شغل نماینده مدیریت ایزو می تواند به تسریع در روند استقرار سیستم های مدیریتی کمک زیادی نماید .
حداقل آموزش های مورد نیاز نماینده مدیریت استاندارد های ایزو :
نماینده مدیریت باید حداقل آموزش های لازم را در خصوص موضوعات زیردوره های آموزش مدیریتی را طی نموده باشد .
– آشنایی با استاندارد مدیریتی مد نظر سازمان
– آشنایی با دوره ممیزی داخلی سیستم های مدیریتی
در صورتی که نماینده مدیریت در صنایع خودروسازی انتخاب می شود حتما باید علاوه بر آشنایی با موضوعات فوق ، نسبت به ابزارهای مهندسی کیفیت نظیر تجزیه و تحلیل حالت خرابی FMEA ، طراحی مشتری مدار محصول QFD ، تجزیه و تحلیل سیستم اندازه گیری MSA، کنترل فرآیند آماری SPC و … تسلط کافی داشته باشد .
حداقل مهارت های مورد نیاز جهت نماینده مدیریت ایزو :

– تسلط به استاندارد ایزو مد نظر سازمان .
– تسلط به انجام ممیزی داخلی سازمان بر اساس استاندارد ایزو ۱۹۰۱۱
– مهارت های ارتباط با کارکنان
مهمترین شرح وظایف نماینده مدیریت در سیستم های مدیریتی می تواند شامل موارد زیر باشد :
– درخواست اقدام اصلاحی یا پیشگیرانه به منظور حذف عدم انطباق بالفعل یا بالقوه
– پیگیری اقدام اصلاحی یا پیشگیرانه بمنظور حذف عدم انطباق بالفعل یا بالقوه
– ارائه گزارش و پیشنهادات در جهت بهبود فعالیت ها به مدیریت ارشد
– همکاری در پایش واندازه گیری فرآیندهای مرتبط
– دریافت نتایج پایش و اندازه گیری فرایند از سایر فرآیند ها .
– نظارت بر تحت کنترل قرار گرفتن مدارک سیستم مدیریت
– نظارت بر تحت کنترل قراردادن مدارک با منشاء برون سازمانی
– نظارت بر نگهداری سوابق هر فرآیند .
-بررسی درخواست تغییر مدارک و بررسی آن و ارائه به مدیریت ارشد جهت بررسی و تایید آنها
– نظارت بر فرآیندهای سیستم مدیریت و ارائه گزارش از وضعیت آن به مدیریت ارشد .
– تهیه گزارشات مورد نیاز از وضعیت سیستم مدیریت کیفیت به مدیریت ارشد .
– همکاری در تجزیه و تحلیل نمودارها و گزارش های دریافت شده .
– تعیین تیم ممیزی داخلی و همکاری در اجرای ممیزی داخلی .
– تهیه گزارش ممیزی داخلی و ارائه آن به مدیریت ارشد .
– اعلام برنامه ممیزی داخلی به کلیه فرآیند ها .
– پی گیری عدم انطباق های ممیزی ها و همکاری جهت بر طرف نمودن آن .
– نگهداری سوابق ممیزی های داخلی و خارجی .
– ارتباط با سازمان بیرونی از جمله شرکت های صدور گواهی دهنده و بازرسی در خصوص مسائل سیستم مدیریت .
– بازنگری مستندات سیستم مدیریت سالیانه .
– جمع آوری گزارشات مورد نیاز جهت جلسات بازنگری مدیریت و ارائه آن به مدیریت ارشد .
– پیگیری مصوبات جلسه بازنگری مدیریت و گزارش وضعیت تحقق آن به مدیریت ارشد .
– تهیه گزارش از وضعیت تحقق اهداف و ارائه به مدیریت ارشد .
و …
در صورتی که سازمان چند سیستم مدیریتی را استقرار نموده باشد می تواند با توجه به تخصص های مورد نیاز برای هر سیستم مدیریتی یک نماینده مدیریت مجزاء انتخاب نماید ولی توصیه می گردد در صورتی که شخصی با چند تخصص مدیریتی در سازمان وجود داشته باشد جهت تسریع در اجرای موضوعات سیستمی ، یک نفر بعنوان نماینده مدیریت ایزو انتخاب گردد .

مدیریت زنجیره تامین چیست؟ | زنجیره تامین | Supply Chain management

عبارتست از فرایند برنامه ریزی، اجرا و کنترل عملیات مرتبط با زنجیره تامین در بهینه‌ترین حالت ممکن. مدیریت زنجیره تامین دربرگیرنده تمامی جابجایی‌ها و ذخیره مواد اولیه، موجودی در حین کار و محصول تمام شده از نقطه شروع اولیه تا نقطه پایان مصرف می‌باشد.
مدیریت زنجیره تامین یک رویکرد یکپارچه سازی برای برنامه ریزی و کنترل مواد و اطلاعات می‌باشد که از تامین کنندگان تا مشتریان جریان دارد همانگونه که در وظایف مختلف در یک سازمان جریان دارد. مدیریت زنجیره تامین، مدیریت موجودی با تمرکز بر مدیریت عملیات را با آنالیز ارتباطات در سازمانهای صنعتی ارتباط می‌دهد. این رشته در طی سالهای اخیر دارای اهمیت فراوانی شده است.
وظیفه مدیریت زنجیره تأمین، مدیریت و هماهنگ‌سازی جریان‌های مختلف درون آن می‌باشد. یکی از چالش‌های مهم مدیریتی در این زمینه، در رابطه با هماهنگ‌سازی جریان مواد بین چندین سازمان و در درون هر سازمان است. به منظور نیل به این مهم، نیازمند استفاده از تکنولوژی‌ها و ابزارهایی جهت ردگیری مواد در مسیر طی شده از مبداء به مقصد و ثبت اطلاعات در هر مرحله می‌باشد.
زنجیره تامین بر تمام فعالیتهای مرتبط با جریان و تبدیل کالاها از مرحله ماده خام (استخراج) تا تحویل به مصرف‌کننده نهایی و نیز جریانهای اطلاعاتی مرتبط با آنها مشتمل می‌شود. به طور کلی زنجیره تامین زنجیره‌ای است که همه فعالیتهای مرتبط با جریان کالا و تبدیل مواد، از مرحله تهیه ماده اولیه تا مرحله تحویل کالای نهایی به مصرف‌کننده را شامل می‌شود. درباره جریان کالا دو جریان دیگر که یکی جریان اطلاعات و دیگری جریان منابع مالی و اعتبارات است نیز حضور دارد. امروزه حوزه‌های مختلفی برای زنجیره تامین مورد استفاده قرار می‌گیرند از جمله این حوزه‌ها می‌توان به:

• شبیه‌سازی زنجیره تامین
• مدیریت ریسک زنجیره تامین
• رهگیری در زنجیره تامین
• مهندسی مجدد زنجیره تامین
• برنامه ریزی پیشرفته زنجیره تامین
• مدیریت پروژه‌های زنجیره تامین
• مدیریت توزیع و شبکه‌های تامین
• مدیریت ناوگان
• مدیریت منابع انسانی
• مدیریت اطلاعات
• سامانه اطلاعاتی زنجیره تامین
• RFID

و غیره می‌باشند.

مبانی مقایسه
برخی کارشناسان به پراجکت به عنوان نرم افزار برنامه ریزی و کنترل پروژه علاقه دارند و برخی به پریماورا. از این بین گروهی از کارشناسان به نرم‌افزار مورد علاقه خود تعصب زیادی دارند و این مسئله آغازی است بر این بحث طولانی، که پراجکت بهتر است یا پریماورا.
پیش از هر چیز باید مسئله مهمی را در نظر داشت. Primavera Project Management نرم‌افزاری سازمانی است، در حالی که نسخه‌های معمولی پراجکت این‌گونه نیستند. اگر قرار باشد قابلیت‌های سازمانی مبنای مقایسه قرار گیرند، باید پریماورا را با پراجکت سرور، که نسخه سازمانی نرم‌افزار برنامه‌ریزی و کنترل پروژه مایکروسافت است، مقایسه کرد. در این نوشته به قابلیت‌های غیر سازمانی توجه می‌شود. منظور از برنامه‌ریزی و کنترل پروژه غیر سازمانی، تلاشی است که در راستای مدیریتِ مستقلِ پروژه‌ها انجام می‌شود. در سیستم‌های سازمانی به ترکیبِ پروژه‌های متعددی که در یک سازمان انجام می‌شود و قابلیت‌های کارِ گروهی توجه می‌شود.
کدامیک بهتر است؟

متاسفانه توجه به این مسایل، اهمیت بحث را کاهش می‌دهد. واقعیت دیگر این است که بسیاری از کارشناسان و دست‌اندرکاران برنامه‌ریزی و کنترل پروژه به هیچ‌کدام از این دو نرم‌افزار و از آن مهم‌تر به اصول و مفاهیم بنیادین این علمِ کاربردی، به اندازه کافی مسلط نیستند و نمی‌توانند توانایی‌های بالقوه هیچکدام از آن‌ها را بالفعل کنند. بسیاری از اقدامات انجام شده در حوزه برنامه‌ریزی و کنترل پروژه به اندازه کافی عملیاتی نیست و بیشتر به نقاشی می‌مانند. شاهدی بر این مدعا، این است که دست‌اندرکاران عقیده دارند برنامه مناسب برنامه‌ایست که هزینه و منبع داشته باشد. ولی وارد کردن هزینه و منبع در حالتی که قرار نیست عملیاتی شوند، چه فایده‌ای دارد؟ در اکثریت مطلق برنامه‌هایی که منبع و هزینه دارند می‌توان فیلدهایی متنی ساخت، مقدارهای هزینه و منابع را به آن‌ها منتقل کرد، و فیلدهای اصلی آن‌ها را خالی باقی گذاشت، بدون این‌که عملکرد برنامه تغییری کند. این مسئله نشان می‌دهد که وجودِ این داده‌ها در برنامه هیچ نقشی ندارند. دیگر فرقی ندارد که این تابلوی نقاشی در پراجکت ترسیم شده باشد، در پریماورا، در اکسل یا در فتوشاپ. در این مواقع یا قضاوت کارشناسانه‌ای که اضافه شدنِ این داده‌ها را اجباری قلم‌داد می‌کند یا کارشناسی که آن‌ها را پیاده‌سازی می‌کند، یا سازمانی که حاکم بر این مسایل است، مقصر و ناآگاه است.
به عقیده من، آنچه در حوزه مدیریت پروژه ایران اهمیت دارد، این است که مشکلاتِ زیربنایی حل شوند. دست‌اندرکاران و کارشناسان باید آگاه‌تر شوند، شرکت‌ها باید سازمان‌دهی بهتری یابند و آنگاه می‌توان از نرم‌افزارهای برنامه‌ریزی و کنترل پروژه استفاده بهتری کرد. آن زمان است که اندکی تفاوت در قابلیت‌های نرم‌افزارها تعیین کننده می‌شود و چنین بحث‌هایی جای طرح پیدا می‌کنند.

صدور جواز تاسيس واحدهاي توليدي طراحي و مونتاژ
هدف : ايجاد هماهنگي هاي لازم به منظور ارائه خدمات به موقع و تسريع در امور متقاضيان جهت سرمايه گذاري در احداث واحدهاي صنعتي به استناد مصوبه هيات وزيران به شماره49454/ت 23269 هـ مورخ 3/11/79
شرايط كلي :
متقاضيان احداث واحدهاي صنعتي اعم از اشخاص حقيقي و حقوقي مي توانند از طريق تكميل فرم جواز تاسيس اقدام به احداث واحد صنعتي نمايند .
فرم تكميل شده جواز تاسيس پس از ارائه به سازمان صنايع و معادن استانها مورد بررسي قرار گرفته و در صورت تطبيق باضوابط آئين نامه و با رعايت موارد زير نسبت به صدور آن اقدام خواهد شد .
عدم مغايرت توليد مورد نظر با ضوابط شرعي و قانوني
رعايت محدوديت هاي منطقه اي مصوب مانند محدوديت احداث واحدهاي صنعتي در شعاع 120 كيلومتري تهران و شعاع 50 كيلومتري
رمزينه ( كد ) محصول توليدي مي بايست براساس طبقه بندي ( ISIC ) در جواز تاسيس درج شود
صدور جواز تاسيس به نام اشخاص حقوقي منوط به ارائه آگهي رسمي تاسيس شركت مي باشد .
يك نسخه از جواز تاسيس صادره جهت اطلاع به دستگاهاي دولتي ذيربط ، دفتر آمار و اطلاع رساني وزارت صنايع و معادن ، سازمان حفاظت محيط زيست ، وزارت كار و امور اجتماعي ، اداره كل نظارت بر امور داروئي و اداره كل نظارت بر مواد غذايي ، آشاميدني ، آرايشي و بهداشتي وزارت بهداشت ، درمان و آموزش پزشكي ( در مورد فعاليتهاي صنعتي مرتبط با صنايع غدايي ، بهداشتي و آرايشي ارسال مي شود.
مدت زمان انجام كار : برحسب نوع طرح متغيرمي باشد
مراحل و شرح اقدامات :
1. تكميل فرم درخواست و پرسشنامه و ارسال به سازمان صنايع و معادن

2. ارسال به اداره برنامه ريزي ،توسعه صنعتي و معدني جهت بررسي كارشناس مربوطه
3. بررسي درخواست توسط كارشناس و اقدام لازم
4. ارسال به دبيرخانه جهت تايپ
5. تاييد كارشناس، تاييد مسئول اداره برنامه ريزي ، توسعه صنعتي و امضاء مديريت
6. صدور جواز تاسيس واحدهاي طراحي ومونتاژ توسط سازمان صنايع ومعادن

مدارك موردنياز:

1. كپي شناسنامه متقاضي
2. درمورد شركتها،اساسنامه شركت ، آگهي تاسيس وآخرين تغييرات شركت
3. تكميل پرسشنامه جوازتاسيس توسط متقاضي
4. فرم جواز تاسيس

 
جواز فني مهندسي در بخش صنعت ومعدن
هدف :  سازماندهي ، نظارت بر ايجاد رشد و توسعه واحدهاي فني مهندسي در جهت بهره برداري از توانمنديهاي آنها را در بخش صنعت و معدن
دامنه عملكرد: استان
تعاريف : مجوزي است كه پس از بررسي هاي كارشناسي در صورت احراز شرايط بر اساس مفاد دستورالعمل واحدهاي فني مهندسي جهت متقاضيان از طرف سازمان صنايع و معادن استان صادرمي گردد .
شرايط كلي :
شرايط متقاضيان جواز واحدفني مهندسي:
اشخاص حقيقي ( مهندسان ، مشاوران ، مخترعان ، متكبران ، صنعت گران با تجربه  و …) و حقوقي  شركت ها ، واحدهاي توليدي ، اتحاديه ها ، سنديكاها ، تعاوني هاي ، تشكلهاي صنعتي و …) از طريق ارسال درخواست كتبي به همراه مدارك مورد نياز كه در ذيل اشاره شده در يكي از زمينه هاي تخصصي اعلام شده (جدول شماره1- زمينه تخصصي واحدفني و مهندسي ) مي توانند جهت اخذ جواز فني مهندسي اقدام نمايند.در صورت كامل بودن مدارك و تطبيق با شرايط و ضوابط مندرج دردستورالعمل ، جواز واحد فني مهندسي صادر خواهد شد .
تبصره 1: شخصيت هاي حقوقي به يكي از اشكال زيرمي توانند متقاضي دريافت جواز واحد فني مهندسي مي باشند .
1- واحد فني مهندسي به عنوان بخشي از يك واحد توليدي با ساختار تشكيلاتي مصوب و تحت نظارت مستقيم مدير عامل
2- مؤسسه يا شركت به صورت سرمايه گذاري ، همكاري مشترك با ساير مؤسسات و شركت هاي داخلي و خارجي ( كنسرسيوم ) بر اساس قوانين و مقررات جاري كشور .
تبصره 2:اعتبار جواز فني مهندسي يكسال از تاريخ صدور مي باشد .
تبصره 3:متقاضيان تاسيس واحد فني مهندسي بايد حداقل داراي مدرك كارشناسي در رشته هاي مرتبط از دانشگاههاي معتبر داخلي و خارجي با سوابق تجربي مناسب در زمينه فعاليت مورد نظر باشند .
مدت زمان انجام كار : يك هفته
مراحل و شرح اقدامات :
1.  تكميل فرم درخواست  -تكميل مدارك توسط متقاضي و ارائه به سازمان جهت بررسي
2.  بررسي مدارك ارائه شده توسط كارشناسان اداره آموزش وفنآوري سازمان
3. درصورتيكه مدارك ارائه شده با شرايط‌‌مندرج در دستورالعمل و شرايط و ضوابط موجود مطابقت داشته باشدجواز تاسيس واحدفني و مهندسي توسط سازمان صادر خواهد شد (درغيراين صورت مدارك براي رفع نواقص به متقاضي ارجاع داده مي شود.)
4. صدور جواز فني و مهندسي
مدارك موردنياز:
1. فرم درخواست
2. تصوير مدرك تحصيلي متقاضي يا متقاضيان (در صورتيكه متقاضي شخصيت حقوقي باشد تصوير مدارك تحصيلي اعضاي هيت مديره لازم است.)
3. تصوير شناسنامه و تصويركارت پايان خدمت (ويژه آقايان)
4. E-mail  (نشاني پست الكترونيك )
5. نشاني كامل فرد متقاضي و يا محل دفتر كه در آگهي تاسيس شركت ثبت شده است (كد پستي 10 رقمي الزامي است )
درمورد متقاضيان حقوقي ارايه فتوكپي اساسنامه شركت ، اظهارنامه ثبت شركت وآگهي تاسيس شركت در روزنامه رسمي وآگهي آخرين تغييرات در شركت و روزنامه رسمي آن، تقاضانامه با سر برگ شركت الزامي است
زمينه هاي تخصصي واحد فني مهندسي

 
 
پروانه پژوهش‌
هدف : بكارگيري استعدادها و امكانات علمي، صنعتي و معدني در جهت نيل به ساخت داخل، رفع مشكلات و تنگناهاي صنايع و معادن كشور از طريق ايجاد و توسعه مراكز پژوهشي صنعتي و معدني كاربردي.
دامنه عملكرد: استان
تعاريف :
پروانه پژوهش:
پروانه اي است كه پس از اخذ جواز تاسيس مركز پژوهشهاي صنعتي ومعدني و انجام ساير اقدامات لازم (طبق ضوابط و دستورالعملهاي مربوطه كه در زمان اخذ جواز تاسيس به متقاضي ارائه گرديده است) از سوي دارنده جواز تاسيس، توسط سازمان صنايع و معادن استانها صادر مي گردد.
مدت زمان انجام كار : يك هفته
مراحل و شرح اقدامات :

1. تكميل فرم درخواست و ارسال آن به سازمان

2. تكميل پرسشنامه وارايه آن همراه با مدارك موردنياز به سازمان صنايع ومعادن

3. بررسي پرسشنامه ومدارك ضميمه توسط كارشناسان اداره آموزش و فنآوري سازمان و انجام امتياز بندي (در صورت عدم كسب امتياز 180، ارسال پاسخ منفي با ذكر دليل)
4. بازديدكارشناسي از مركز پژوهش توسط اداره آموزش و فنآوري سازمان سازمان صنايع و معادن استان
5. طرح در شوراي پژوهشهاي صنعتي و معدني به منظور تصويب پروانه پژوهش
6. صدور پروانه پژوهش توسط سازمان صنايع و معادن استان

مدارك مورد نباز:

1. فرم درخواست صدور پروانه پژوهشي با ذكر فعاليت پژوهشي موردنظر و گرايش ان

2. فرم پرسشنامه
3. يك برگ تصوير از اخرين مدرك تحصيلي ،يك برگ تصوير شناسنامه يك برگ تصوير كارت پايان خدمت يا معافيت دائم ( ويژه اقايان ) مربوط به اعضاي هيات مديره و يا همكاران مركز پژوهشي(مدارك تحصيلي مي بايستي ليسانس و بالاتر و مرتبط با زمينه پژوهشي مورد نظر باشد.)

4. يك برگ تصوير اساسنامه شركت
5. يك برگ تصوير ثبت شركت درروزنامه رسمي
6. تصوير اگهي اخرين تغييرات درشركت در روزنامه رسمي
7. رزومه كاري هيات مديره شركت و همكاران مركز پژوهشي
8. فرم درخواست تمايل به همكاري با مركز پژوهشي توسط همكاران مركز پژوهشي

 
 
جواز تاسيس مركز پژوهش هاي صنعتي و معدني
هدف : به كارگيري استعدادها و امكانات علمي، صنعتي و معدني در جهت نيل به ساخت داخل، رفع مشكلات و تنگناهاي صنايع و معادن كشور از طريق ايجاد و توسعه مراكز پژوهشي صنعتي و معدني كاربردي.
دامنه عملكرد: استان
مركز پژوهشهاي صنعتي و معدني:
مركزي است كه انجام پژوهشهاي فني- مهندسي در زمينه صنايع و معادن و كاربرد آن رابراي واحدهاي توليدي هم در مراحل قبل و هم در حين توليد بعهده دارد اين مركز مي تواند داراي بخشهاي پژوهش، طراحي آزمايشگاه و همچنين كارگاه پژوهشي باشد.
جواز تاسيس مركز پژوهشهاي صنعتي و معدني:
مجوزي است حاوي اطلاعات پايه اي از قبيل مشخصات نيروي انساني، زمينه فعاليت پژوهشي و … كه پس ازبررسي كارشناسي و دارا بودن شرايط لازم از سوي سازمان صنايع و معادن استان صادرخواهد شد.
مدت زمان انجام كار : يك هفته
مراحل و شرح اقدامات :
1. تكميل فرم درخواست به شماره و دريافت دستورالعمل مربوطه وارسال مدارك لازم به سازمان صنايع و معادن
2. بررسي مدارك توسط سازمان صنايع ومعادن

3. صدور جواز تاسيس توسط سازمان صنايع و معادن استان

مدارك موردنياز:
مدارك مورد نياز براي اشخاص حقيقي :

1. فرم درخواست صدور مجوز با ذكر فعاليت پژوهشي مورد نظر وگرايش ان
2. ارائه يك برگ تصويراخرين مدرك تحصيلي (متقاضي يا متقاضيان مي بايستي داراي مدرك تحصيلي ليسانس به بالا بوده ومدرك تحصيلي انها مرتبط بازمينه پژوهشي مورد نظر باشد)
3. ارائه يك برگ تصوير شناسنامه
4. ارائه يك برگ تصوير پايان خدمت يا معافيت دائم ( ويژه اقايان)
5. ارائه رزومه كاري و شغلي

مدارك مورد نياز براي اشخاص حقوقي :

1. فرم درخواست صدور مجوز با ذكر فعاليت پژوهشي موردنظر و گرايش ان
2. ارائه يك تصوير از اخرين مدرك تحصيلي ،يك برگ تصوير شناسنامه يك برگ تصوير كارت پايان خدمت يا معافيت دائم ( ويژه اقايان ) مربوط به اعضاي هيات مديرهو همكاران مركز پژوهشي
3. ارائه يك برگ تصويراظهارنامه ثبت شركت
4. ارائه يك برگ تصوير ثبت شركت درروزنامه رسمي
5. ارائه اخرين اگهي تغييرات درروزنامه رسمي

6. ارائه رزومه كاري هيات مديره شركت
 
پروانه فني مهندسي در بخش صنعت و معدن
هدف: سازماندهي ، نظارت برايجاد رشد و توسعه واحدهاي فني مهندسي در جهت بهره برداري از توانمنديهاي آنها در بخش صنعت و معدن
دامنه عملكرد: استان
تعاريف : پروانه واحد فني مهندسي ـ مجوزي است كه پس از اخذ جواز فني و مهندسي ، ثبت شركت ، ايجاد دفتر فني مهندسي ، فراهم نمودن امكانات لازم و ارائه فعاليتهاي مناسب و قابل قبول در زمينه تخصصي مربوطه و بر اساس مفاد دستورالعمل واحدهاي فني مهندسي ، از طرف سازمان صنايع ومعادن استان صادر مي گردد .
زمينه تخصصي ـ عبارتست از زمينه اصلي فعاليت واحدهاي فني مهندسي كه مطابق با جدول (پيوست 1) تعريف شده است .
شرايط متقاضيان پروانه فني مهندسي :
كليه متقاضيان اعم از حقيقي و حقوقي كه داراي جواز واحد فني مهندسي يا داراي مجوز از شوراي انفورماتيك يا سازمان برنامه و بودجه هستند و حداقل يكسال از تاريخ صدور آن گذشته باشد و در زمان درخواست پروانه ، اعتبار آن منقضي نشده باشد ، مي توانند نقاضاي صدور پروانه فني مهندسي نمايند .
شرايط كلي:
ـ دارابودن شرايط موجود در بند ضوابط صدور جواز فني مهندسي
ـ كسب حداقل 300 امتياز بر اساس جدول مرتبط با زمينه تخصصي
ـ ثبت رسمي مؤسسه يا شركت با موضوع مرتبط با زمينه تخصصي
ـ وجود حداقل يكنفر با مدرك كارشناسي و پنج سال سابقه كار در زمينه تخصصي مورد تقاضا كه از بين اعضاء اصلي متقاضيان جواز واحد فني مهندسي باشند .
ـ سابقه انجام حداقل يك پروژه مرتبط با زمينه تخصصي كه مراحل اجرايي خود را طي كرده باشد .
ـ دارابودن حداقل امكانات لازم جهت ارائه خدمات فني مهندسي از قبيل دفتر كار مناسب ، لوازم دفتري ، آرشيو فني ، كتابخانه ، تجهيزات نقشه كشي ، كامپيوتر و لوازم جانبي آن .
تبصره : واحد فني مهندسي داراي پروانه فني مهندسي بعد ازسه سال از طرف سازمان صنايع و معادن استان مورد ارزيابي و تعيين صلاحيت مجدد قرار مي گيرد . در صورت احراز شرايط ، كسب امتياز لازم و ارائه مدارك انجام فعاليتهاي قابل قبول مهندسي ، پروانه آن تمديد مي گردد و درغير اينصورت باطل خواهد شد .
– دارندگان جواز تأسيس و پروانه فني مهندسي بايد اطلاعات و آمارهاي مورد نيازسازمان صنايع و معادن يا وزارت صنايع و معادن و پرسشنامه هاي سالانه ارسال شده از سوي دفتر پژوهش و فناوري و آموزش را تكميل نمايند.
مدت زمان انجام كار :يك هفته
مراحل و شرح اقدامات :

1. تكميل فرم درخواست به شماره از سوي اشخاص حقيقي و يا حقوقي ( متقاضي )و ارسال به سازمان صنايع و معادن
2. تكميل فرم پرسشنامه به شماره وارايه مدارك موردنياز و به سازمان صنايع ومعادن جهت بررسي

3. بررسي مدارك ارائه شده توسط كارشناسان اداره آموزش و فنآوري سازمان

4. بازديد كارشناسي ازواحد فني و مهندسي توسطاداره آموزش و فنآوري سازمان و اعلام و تطبيق مستندات ارائه شده با وضعيت موجود در شركت
5. درصورتيكه مدارك ارائه شده با شرايط موجود شركت و دستورالعمل واحدهاي فني و مهندسي مطابقت داشته باشدمدارك براي بررسي وتاييد نهايي به مديريت ارسال ميگردد

درغيراين صورت مدارك براي رفع نواقص به متقاضي ارجاع داده مي شود
6. صدور پروانه فني و مهندسي
مدارك موردنياز:

1. فرم درخواست
2. فرم پرسشنامه
3. عضويت در يكي از تشكلهاي مهندسي يا صنعتي و تاييد فعاليت متقاضي در ارائه خدمات فني مهندسي در زمينه مورد درخواست
4. تصاويرمدرك تحصيلي ،شناسنامه و كارت پايان خدمت يا معافيت دايم(ويژه آقايان) 3 نفر از اعضاي هيات مديره با مدرك مرتبط در زمينه فعاليت فني مهندسي مورد تقاضا
5. تصوير دوره هاي تخصصي گذارنده
6. تصوير قراردادهاي به اتمام رسيده از زمان صدورجواز فني مهندسي و همچنين حسن انجام كار يكي از قراردادهاي ارايه شده
7. تصوير اظهار نامه ثبت شركت در روزنامه رسمي
8. تصويراگهي آخرين تغييرات شركت ، در روزنامه رسمي
9. نشاني كامل پستي ثبت شده متقاضي در آگهي تاسيس شركت در روزنامه رسمي متقاضي به همراه كدپستي 10 رقمي
   10. E-mail

 
زمينه هاي تخصصي واحد فني مهندسي

پيوست 1
* گواهي تست و بازرسي ـ گواهي است كه به صورت خاص براي واحدهاي داراي پروانه فني و مهندسي بر اساس مقررات تائيد نوع محصول كه براي محصولات مختلف از سوي گروه خدمات مهندسي با همكاري توليدكنندگان تدين خواهد شد . بر اساس مفاد ماده 8 دستورالعمل واحدهاي فني مهندسي صادر مي گردد . – كليه واحدهاي دارنده پروانه فني مهندسي كه قصد انجام فعاليت در زمينه صدور گواهي تست بازرسي تاييد نوع محصول را داشته باشند . بايستي درخواست خود را بر اساس موارد ذكر شده در مقررات تاييد نوع محصول كه توسط معاونت برنامه ريزي ، توسعه و فن آوري تدوين خواهد شد به سازمان صنايع و معادن استان مربوطه ارائه تا پس از بررسي در صورت داشتن امكانات كافي جهت انجام امور تست و بازرسي گواهي مربوطه صادر گردد .
جدول 1 ـ سوابق فعاليتهاي علمي ، فني و تجربي
 

جدول 2ـ امكانات و تجهيزات موجود