مقایسه روشهای حل مسئله PDCA, DMAIC, A3, 8D
در شکل زیر به بررسی ۴ روش فوق بصورت کاملا بصری پرداخته شده و نشان دهنده تکامل در روشهای فوق است:
مقایسه روشهای حل مسئله PDCA, DMAIC, A3, 8D
در شکل زیر به بررسی ۴ روش فوق بصورت کاملا بصری پرداخته شده و نشان دهنده تکامل در روشهای فوق است:
اخذ پروانه فنی و حرفه ای در زمینه مدیریت صنایع برای شرکت بهینه گستر صنایع آرمان اخذ گردید.
دوستانی که تمایل به اخذ گواهینامه فنی و حرفه ای در حوزه های مدیریت صنایع دارند میتوانند از طریق بهینه گستر صنایع آرمان اقدام بفرمایند
🌎https://t.me/bgsarman1
🌎https://bgsarman.ir
کلینیک صنعت شرکت بهینه گستر صنایع آرمان آماده ارائه خدمات ارتقا و بهبود بهروری به صنایع کشور است.
یکی از دلایل موفقیت کشورهای صنعتی، پیوند دانشگاهیان و متخصصان با صنعتگران و متولیان اصلی تولید میباشد. یکی از مهمترین مشکلات واحدهای صنعتی در کشورمان، عدم ارتباط بین صنعتگران و دانشگاهیان است. بنابراین برای ایجاد پل ارتباطی میان دانشگاه و صنعت، کلینیک صنعت راهاندازی شد تا صنایع و جامعه با هماندیشی با دانشگاهیان در کلینیک به رفع مشکلات در زمینه صنعت بپردازند و این کلینیکها دانش روز صنایع و جامعه را به متقاضی ارائه کنند. کلینیک صنعت با هدفشناسایی و رفع مشکلات واحدهای صنعتی در مراحل پژوهش، تهیه مواد اولیه، تولید، فروش و خدمات شبکه صنعت ایجاد شده است. ارائه مشاوره تخصصی و فنی بهواحدهای صنعتی برای حل مشکلات فنی با هدف ارتقای کمی و کیفی محصولات تولیدی، ایجاد بستری مناسب برای ارتباط صنعت و دانشگاه و ایجاد شبکهای گسترده ازمتخصصان صنعتی و استادان از اهداف این کلینیک است.
در دنیای امروز، به سه گروه استراتژیستها، تکنولوژیستها و دانشمندان در جهت حل مسائل و مشکلات واحدهای صنعتی نیاز هست. 1) استراتژیستها در جهت تخصیص منابع محدود بنگاه برای تامین اولویتهای شرکت و نیز افزایش بازدهی سرمایه کمک میکنند. 2) تکنولوژیستها، تکنولوژیهای پیشرفته موجود را رصد کرده و در این نوع تکنولوژیها سرمایهگذاری کنند و 3) دانشمندانی که به شرکت برای شناخت آینده کمک کنند چون آینده لزوما ادامه روند گذشته نیست.
اهداف کلینیک
حوزههای فعالیت کلینیک:
برنامه های کلینیک
جواز تاسیس قطعه سازان امیدوار
جواز تاسیس قطعه سازان امیدوار تولید کننده تجهیزات گاز شهری در شهرستان نظرآباد است توسط شرکت بهینه گستر صنایع آرمان اخذ گردید.
سیستم های مدیریت و کنترل پروژه
امروزه در کشورمان نرم افزارهای فارسی ساز Microsoft Project-مایکروسافت پروجکت در بازار فروش نرم افزار وجود دارد. این نرم افزارها تقریبا در همه جای Microsoft project فیلدهای از نوع تاریخ در جداول، TimeScale در بالای گانت چارت، تقویم های پروژه جهت تعیین ساعات کاری، Date Picker های انتخاب یک تاریخ خاص و … را به شمسی تبدیل می کنند و از این لحاظ بسیار کامل هستند. هرچند به عنوان یک فرد باتجربه خرید این فارسی ساز ها را توصیه می کنم چون هم کامل هستند و هم سایر نرم افزارهای Office را فارسی می کنند ولی اگر بخواهیم در سطح آماتوری از طریق یک فرمول ساده فقط تاریخها را در Tabهای Microsoft Project-مایکروسافت پروجکت به هجری شمسی تبدیل کنیم روش زیر کاربرد دارد. روش کلی کار نیز استفاده از یک فیلد از نوع Text مثلا Text1 در Microsoft Project-مایکروسافت پروجکت است که فرمول زیر در بخش Formula درج گردیده است: (دقت کنید موقع Copy و Paste تمام متن را به درستی انتخاب کنید)
(Int((Int([Start]-DateValue(“21/3/1997 00:00:00”))-Int(Int([Start]-DateValue(“21/3/1997 00:00:00”))/1461))/365)+76) & “/” & (IIf(((((Int([Start]-DateValue(“21/3/1997 00:00:00”)))-Int((Int([Start]-DateValue(“21/3/1997 00:00:00”)))/1461)) Mod 365))<=186,Int(((((Int([Start]-DateValue(“21/3/1997 00:00:00”)))-Int((Int([Start]-DateValue(“21/3/1997 00:00:00”)))/1461)) Mod 365))/31)+1,Int((((((Int([Start]-DateValue(“21/3/1997 00:00:00”)))-Int((Int([Start]-DateValue(“21/3/1997 00:00:00”)))/1461)) Mod 365))-186)/30)+7)) & “/” & (IIf(((((Int([Start]-DateValue(“21/3/1997 00:00:00”)))-Int((Int([Start]-DateValue(“21/3/1997 00:00:00”)))/1461)) Mod 365))<=186,Int(((((Int([Start]-DateValue(“21/3/1997 00:00:00”)))-Int((Int([Start]-DateValue(“21/3/1997 00:00:00”)))/1461)) Mod 365)) Mod 31)+1,Int((((((Int([Start]-DateValue(“21/3/1997 00:00:00”)))-Int((Int([Start]-DateValue(“21/3/1997 00:00:00”)))/1461)) Mod 365))-186) Mod 30)+1+(IIf((Int([Start]-DateValue(“21/3/1997 00:00:00”))) Mod 1461=0,1,0))))
در زیر بشکل گرافیکی کارکرد این فرمول نمایش و توضیح داده شده است:
همچنین برای فرمول نویسی در فیلدهای Text نظیر Text1 مطابق روش زیر برای ردیفهای Summary هم باید از گزینه Use Formula استفاده نمود:
همچنین فرمول فوق الذکر فقط برای تبدیل فیلد Start به معادل هجری شمسی آن بکار می رود. اگر بخواهیم برای سایر فیلدهای از نوع تاریخ نظیر Finish و BaselineStart و BaselineFinish و … هم استفاده شود، مشابه شکل زیر فرمول را در نرم افزارهایی نظیر NotePad وارد نموده و از طریق Find و Replace در فرمول مربوطه همه جا به جای عبارت Start عبارت Finish را درج می کنیم تا فرمول مربوطه اصلاح گردد:
روش ماکرونویسی در Microsoft Project-مایکروسافت پروجکت هم هست که جهت فارسی سازی تا سطح کاملتری قابل اجراء است که در این مقاله قابل توضیح نمی باشد.
تروپوسفر بخش پایین تر اتمسفر در حدود 10- 15 کیلومتر ضخامت است در تروپوسفر گازهای به نام گازهای گلخانه ای وجود دارد وقتی نور خورشید به زمین می رسد مقداری از آن که به گرما تبدیل می شود و گازهای گلخانه ای مقداری از این گرما را جذب و آن را در نزدیکی سطح زمین به تله می اندازد به طوری که زمین گرم می شود این فرایند، معمولاً به عنوان اثر گلخانه ای شناخته شده است که چندین سال پیش کشف شده است و بعد از آن با استفاده از آزمایش های آزمایشگاهی و اندازه گیری اتمسفر تایید شده است.
زندگی ما که وجود دارد تنها به خاطر این اثر گلخانه ای طبیعی است چرا که این فرایند دمای زمین را تنظیم می کند هنگامی که اثر گلخانه ای وجود نداشته باشد تمام زمین در یخ پوشیده می شود
مقدار حرارت به دام افتاده در تروپوسفر درجه حرارت بر روی زمین را تعیین می کند مقدار حرارت در تروپوسفر بستگی به غلظت گازهای گلخانه ای در جو و مدت زمانی که این گازها در جو باقی می مانند دارد مهم ترین گازهای گلخانه ای دی اکسید کربن، CFC’s ( کلر- فلورو- کربن ها( ، اکسیدهای نیتروژن و متان می باشند.
از زمانیکه که انقلاب صنعتی در سال 1850 آغاز شد فرآیندهای بشری باعث انتشار گازهای گلخانه ای مانند CFC و دی اکسید کربن شده است این موجب یک مشکل زیست محیطی شده است میزان گازهای گلخانه ای در حال افزایش است لذا آب و هوای زمین در حال تغییر است به این دلیل که درجه حرارت در حال افزایش است این علاوه بر حالت غیر طبیعی در اثر گلخانه ای به عنوان گرم شدن کره زمین شناخته شده است به نظر می رسد ممکن است گرم شدن کره زمین سبب افزایش در فعالیت طوفان، ذوب یخ در قطب، جاری شدن سیل و دیگر مشکلات زیست محیطی شود. افزایش انتشار دی اکسید کربن عامل 50 – 60 ٪ از گرم شدن کره زمین است.
همانطوریکه بیان شد فعالیت های مختلف انسانی به انتشار گاز دی اکسید کربن کمک کرده است. از این فعالیت احتراق سوخت های فسیلی برای تولید انرژی سبب 70 – 75٪ از تولید گازهای گلخانه ای دی اکسید کربن، که منبع اصلی انتشار دی اکسید کربن است و 20 – 25٪ باقی مانده از تولید گازهای گلخانه ای توسط پاکسازی زمین و سوختن و انتشار از اگزوز موتور خودرو ایجاد می شود.
اکثر تولید گازهای گلخانه ای دی اکسید کربن حاصل از فرآیندهای صنعتی در کشورهای در حال توسعه، از جمله در ایالات متحده و اروپا گرفته شده است. با این حال، انتشار دی اکسید کربن از کشورهای در حال توسعه در حال افزایش است. در این قرن، انتشار دی اکسید کربن دو برابر و انتظار می رود افزایش آن ادامه یافته و باعث مشکلات پس از آن شود. دی اکسید کربن در اتمسفر حدود پنجاه تا دویست سال باقی می ماند.
اولین کسی که تولید گازهای گلخانه ای دی اکسید کربن را از سوزاندن سوخت های فسیلی و دیگر فرآیندهای سوزاندن که سبب گرم شدن کره زمین می شود را پیش بینی کرد سوانت آرنیوس بود که مقاله ای در تاثیر دی اکسید کربن هوا بر دمای زمین در سال 1896 منتشر شد.
اینکه آیا واقعاً گرم شدن کره زمین است با افزایش دی اکسید کربن در جو رخ داده است هنوز هم مورد بحث است.
منبع اختصاصی: www.filtrationair.ir
1- مقدمه
[symple_button url=”http://shop.bgsiran.ir/” color=”black” size=”default” border_radius=”3px” target=”self” rel=”” icon_left=”” icon_right=””] فروشگاه اینترنتی مهندسی صنایع [/symple_button]
[symple_button url=”http://www.bgsiran.ir/product/%d9%86%d8%b1%d9%85-%d8%a7%d9%81%d8%b2%d8%a7%d8%b1-%da%a9%d8%a7%d9%85%d9%81%d8%a7%d8%b1-comfar/” color=”black” size=”default” border_radius=”3px” target=”self” rel=”” icon_left=”” icon_right=””] فروشگاه اینترنتی فروش محصول کامفار COMFAR[/symple_button]
[symple_button url=”http://www.bgsiran.ir/product-category/%D8%B7%D8%B1%D8%AD-%D8%AA%D9%88%D8%AC%DB%8C%D9%87%DB%8C/” color=”black” size=”default” border_radius=”3px” target=”self” rel=”” icon_left=”” icon_right=””] فروشگاه اینترنتی طرح توجیهی [/symple_button]
[symple_button url=”http://www.bgsiran.ir/product-category/%D9%BE%D8%B1%D9%88%DA%98%D9%87-%D9%87%D8%A7/” color=”black” size=”default” border_radius=”3px” target=”self” rel=”” icon_left=”” icon_right=””] فروشگاه اینترنتی پروژه های مهندسی صنایع [/symple_button]
✔️ISO 9001 : سیستم مدیریت کیفیت
✔️ISO 14001 : سیستم مدیریت کیفیت زیست محیطی
✔️OHSAS 18001 : سیستم مدیریت ایمنی شغلی
✔️ISO 22000 : سیستم مدیریت کیفیت بهداشت و ایمنی مواد غذایی
✔️ISO 27001 : سیستم مدیریت امنیت اطلاعات
✔️ISO 10002 : سیستم مدیریت بازخورد شکایات مشتریان
✔️ISO 10004 : سیستم مدیریت بازخورد رضایت مشتریان
✔️ISO سیستم مدیریت کیفیت در زمینه مسئولیت اجتماعی : 26000
✔️ISO سیستم مدیریت کیفیت در زمینه جوش : 3834
✔️ISO/TS سیستم مدیریت کیفیت در صنایع خودرو : 16949
✔️ISO/TS سیستم مدیریت کیفیت در صنایع نفت گاز پتروشیمی : 29001
✔️ISO سیستم مدیریت کیفیت در زمینه آموزش : 10015
✔️ISO سیستم مدیریت کیفیت در آزمایشگاههای آزمون : 17025
✔️ISO سیستم مدیریت کیفیت در آزمایشگاههای پزشکی : 15189
✔️ISO سیستم مدیریت کیفیت در زمینه ارزشگذاری برند : 10668
✔️ISO سیستم مدیریت ریسک پذیری : 31000
✔️ISO سیستم مدیریت انرژی : 50001
✔️ISO سیستم مدیریت در تکنولوژی اطلاعات : 20000
✔️HACCP : تجزیه و تحلیل خطر و کنترل نقاط بحرانی
✔️GMP : روش های خوب ساخت در حوزه های مواد غذایی ، دارویی
✔️HSE : ایمنی و بهداشت حرفه ای
✔️IMS : سیستم مدیریت کیفیت یکپارچه
✔️CE : مجوز صادرات محصول به اروپا
✔️FDA : مجوز صنایع غذا و دارو آمریکا
✔️HALAL : نشان غذای حلال
✔️BRC : سیستم مدیریت غذای سالم مربوط به کشور انگلستان
✔️SFBB : غذای سالم ، کسب و کار بهتر ، مخصوص رستورانها و فست فودها
✔️IWA استاندراد مراکز درمانی : 1
✔️IWA استاندارد مراکز آموزشی :
✔️ISO استاندارد صنعت چاپ : 14298
✔️ISO استاندارد تکنولوژی گرافیک و رنگ : 2846
✔️ISO استاندارد چرم : 14268
✔️ISO استاندارد نشریات و مجلات : 9707
✔️ISO استاندارد طلا : 10713
✔️ISO سیستم مدیریت انرژی : 50001
✔️ISO ایزو ساختمان و طراحی داخلی : 1681
✔️ISO استاندارد شرکتهای پیمانکاری راه و ساختمان : 388
✔️ISO 2848 : استاندارد شرکتهای پیمانکاری راه و ساختمان
✔️ISO 13569 : استانداردهای موسسات مالی
✔️ISO 21827 : استانداردهای امنیت اطلاعات
✔️ISO 18513 : استانداردهای صنعت توریسم و هتل
✔️ISO 22301 : استاندارد امن
ایزو ISO
قواعد زمانبندی (گانت چارت نویسی) بر اساس استاندارد موسسه PMI آمریکا :
قاعده 1: برنامه مدیریت زمان بندی تهیه و مستند شده باشد.
قاعده 2: گستره برنامه کامل باشد.
قاعده ۳: از فعالیت های Level of Effort با احتیاط استفاده شود.
قاعده 4: نام فعالیت ها منحصر به فرد باشند.
قاعده 5: نام فعالیت ها جمله هایی فعل دار باشند.
قاعده 6: شبکه منطقی فعالیت ها کامل باشد.
قاعده 7: فعالیت ها معلق نباشند.(شروع آن دیگری تاثیر نگیرد و پایان آن بر فعالیتی اثر نگذارد.)
قاعده 8: اکثر فعالیت ها پیش نیاز FS داشته باشند.(90 درصد)
قاعده 9: از رابطه SF استفاده نشود.
قاعده10 : Lag فعالیت ها زیاد از حد نباشد. .( حداکثر 30 روز تقویمی)
قاعده11:تعداد فعالیت های Lag دار زیاد نباشد.(حداکثر 5 درصد)
قاعده 12: از Lead با احتیاط استفاده شود. ( حداکثر 30 روز تقویمی)
قاعده13: فعالیت ها شناوری منفی نداشته باشند.
قاعده 14: شناوری فعالیت ها از حدی بیشتر نباشد.( حداکثر 60 روز تقویمی)
قاعده 15: فعالیت ها Split نشوند.
قاعده 16: تعداد فعالیت های دارای قید تاریخ زیاد نباشد. .(حداکثر 5 درصد)
قاعده 17: فقط مایل ستون ها مجاز به داشتن قید تاریخ هستند.
قاعده 18: مدت زمان فعالیت ها زیاد نباشد. .( حداکثر 60 روز تقویمی)
قاعده 19: فقط از یک واحد زمانی استفاده شود.
قاعده 20 : به ازای تمامی تعهدات قراردادی کارفرما و مشاور (رفع معارضین ، ابلاغ نقشه ها، انحراف ترافیک و …) باید مایلستونی به عنوان پیش نیاز فعالیتهای درگیر در برنامه لحاظ گردد در مواردی که عدم وجود نقشه های اجرایی مانع از ریز کردن سطح فعالیتها می گردد وزن تقریبی به فعالیت مربوطه تخصیص داده شده و پس از کامل شدن نقشه ها برنامه اصلاح گردد.
قاعده 21 : در تنظیم ساختار شکست کار باید اعتدال حفظ شده و نیازی به یکسان کردن تعداد سطوح قسمت های مختلف جهت زیبایی شکل برنامه نمی باشد.
قاعده 22 : مسیر بحرانی پروژه کنترل گردد.( صحت مسیر بحرانی پروژه توسط مشاور تایید می گردد)
قاعده 23 : تاریخ شروع فعالیتهاي پروژه بايد بر اساس میانگین زودترین (ES) و دیرترین (LS) زمان شروع فعاليت ها برنامه ريزي گردد.
قاعده 24 : براي آخرين فعاليت هاي پروژه نبايد قيدي از جمله Finish on يا Finish no Later than گذاشته شود پس انتهای برنامه بايد آزاد باشد.
قاعده 25 : در تقویم پروژه ، بايد روزهای کاری به دقت لحاظ گردد. البته پیمانکار می تواند ایام تعطیلات نوروزی و تعطيلات رسمي كه در آن روزها كارگاه تعطيل است را تقویم روز غیر کاری لحاظ نماید.
مدیریت موجودی توسط فروشنده (Vendor management inventory (VMI است. سیاست مدیریت موجودی توسط فروشنده VMI ایجاد هماهنگی در زنجیره تامین SCM و کاهش هزینههای کل اعضای زنجیره است. در این سیستم یک تامین کننده (تولید کننده) وجود دارد و یک یا تعدادی خریدار. خریداران اطلاعاتی مانند سطح موجودی خود را به صورت آنلاین در اختیار تامین کننده (تولید کننده) قرار می دهند و تامین کننده نیز مسئولیت تولید و ارسال محصولات را به خریدار دارد. در واقع تمام تامین کننده با اطلاعات دریافت شده از خریدار/خریداران خود تصمیم میگیرد که چه زمانی و به چه اندازه ای تولید کند و جه زمانی نیز محصولات را ارسال نماید.
مفهوم VMI به کاهش کمبود موجودی (محصولات) خریدار کمک میکند و ریسک ناشی از اینکه انبار خریدار از محصول خالی شود و برای او فروش از دست رفته اتفاق بیافتد را کاهش می دهد. یک فروشگاه می تواند مثال از سیستم VMI باشد. خریدار اطلاعات موجودی کالا را به اطلاع فروشنده می رساند، فروشنده نیز اقدام به ارسال محصولات به او میکند. فروشنده با توجه به اطلاعاتی که از فروشگاه دریافت کرده است اقدام به تولید محصولات از قبل می کند و برای او در بازه های زمانی ارسال می نماید.
یکی از مزایای مدیریت موجودی توسط فروشنده VMI به اشتراک گذاری ریسک (Share risk) است. در بسیاری از مواقع اگر موجودی (محصولات) خریدار به فروش نرود، تامین کننده (فروشنده)، محصولات فروخته شده را بازخریداری میکند. یا خریدار موجودی را در محل خود نگهداری میکند اما تا زمانی که برای او سفارشی نرسد و فروشی برای او ایجاد نشود، مبلغ خرید را پرداخت نمیکند و در واقع محصولات برای تامین کننده (فروشنده) است. فروشگاه های معروفی مانند وال مارت (Walmart) از سیایست مدیریت موجودی توسط فروشنده VMI در تجارت خود استفاده می کنند.
این سیستم به نفع تامین کننده نیز است و برای او مزیت هایی مانند کنترل بیشتر بر روی زمان بندی تولید و نحوه ارسال محصولات دارد، خریدار نیز از مزیت کاهش ریسک برخوردار می شود. در صورتیکه به محاسبه هزینه های زنجیره تامین در حالت VMI و سنتی بپردازید، سیستم مدیریت موجودی توسط فروشنده VMI هزینه های کمتری را در کل زنجیره تامین به دنبال خواهد داشت و این علاوه بر مزیت هایی است که هم برای خریدار و هم برای تامین کننده بیان شد.
قطعا بکارگیری سیاست مدیریت موجودی توسط فروشنده VMI برای مشتری نهایی نیز مطلوب تر است. زیرا فروشندگان خرده فروش اطلاعات بهتر و دقیق تری نسبت به خط تولید تامین کننده دارند و از جزئیات آگاه هستند (در این سیستم تامین کننده نیز چنین اطلاعاتی و جزئیات تولید محصول را به خریدار میدهد تا خریدار، با آگاهی بهتری اطلاعات موجودی و سایر اطلاعات را در اختیار تامین کننده قرار دهد) و می توانند مشتریان را در انتخاب محصولی بهتر راهنمایی کنند؛ به خصوص در مورد محصولات رقابتی.
از بین خطاهای کامفار COMFAR ایجاد شده در نتایج حاصل از اجرای فرمان محاسبات در نرم افزار کامفار تعداد دو خطا مربوط به شاخص مالی NPV و یا همانارزش فعلی خالص سرمایه گذاری است.
خطای شماره 1: NPV کل سرمایه گذاری منفی است!
خطای شماره 4: NPV کل حقوق صاحبان سهام منفی است!
جهت پیش بینی و محاسبه شاخص های مالی نظیر IRR، NPV، NPBP و سایر جداول و نمودارهای تجزیه و تحلیل مالی طرح ها، نرم افزار کامفار COMFAR برای هریک از سهامداران و یا شرکاء و همچنین برای کل سرمایه گذاری، جدول جریانات نقدی دوران احداث و بهره برداری را پیش بینی و برای هریک از جداول، شاخص های مالی مربوط را محاسبه می نماید و به این ترتیب به ازاء کل سرمایه گذاری و همچنین هریک از شرکاء، نرم افزار کامفار COMFAR شاخص های مالی را محاسبه و جهت تصمیم گیری ارائه می نماید. بعنوان مثال نرخ بازده داخلی کلی سرمایه گذاری معادل IRR و نرخ بازده داخلی از دیدگاه صاحبان سهام IRRE می باشد و اگر صاحبان سهام نیز ترکیبی از چندین شریک باشند (انتخاب گزینه واقع در مسیر ورود اطلاعات/تعریف پروژه/پروژه های مشارکتی)، نرم افزار کامفار COMFAR برای هریک از شرکاء نیز جدول جریانات نقدینگی را پیش بینی و نرخ بازده داخلی جداگانه ای محاسبه می نماید.
مسیر جداول جریانات نقدی برای محاسبه شاخص های مالی کلی سرمایه گذاری و کل حقوق صاحبان سهام به ترتیب مطابق ادامه می باشد:
1- نتایج تجاری/جریانات نقدی تنزیل شده / کل سرمایه سرمایه گذاری شده
2- نتایج تجاری/جریانات نقدی تنزیل شده / کل حقوق سرمایه گذاری شده
باتوجه به اینکه در طرح احداث مجتمع پتروشیمی حاضر تعداد سهامداران یک شرکت و یا یک نفر بوده، لذا تعداد جداول جریانات نقدی پیش بینی شده 2 جدول بوده است. یکی برای کل سرمایه گذاری و دیگری برای حقوق صاحبان سهام. درصورت وجود سایر شرکاء، جداول دیگری نیز برای هر شریک پیش بینی و شاخص های مربوط بدان محاسبه می گردید. اما لازم به ذکر است که باوجود منفی بودن شاخص NPV برای هریک از شرکاء تعداد خطاهای مربوط به منفی بودن شاخص NPV که از طرف نرم افزار کامفار COMFAR اعلام می گردد صرفا تعداد 2 خطا خواهد بود. یکی مربوط به کل سرمایه گذاری و دیگری مربوط به حقوق صاحبان سهام و خطای منفی بودن این شاخص برای هریک از شرکاء اعلام نمی گردد.
بخش اول- توجیه پذیری طرح براساس شاخص NPV
نرم افزار کامفار COMFAR برای محاسبه شاخص NPV، ارزش فعلی خالص هزینه ها و درآمدهای پیش بینی شده برای سال های احداث و بهره برداری را که برای کل سرمایه گذاری در مسیر زیر قرار دارد:
نتایج تجاری/جریانات نقدی تنزیل شده / کل سرمایه سرمایه گذاری شده-ردیف خالص جریانات نقدی
با استفاده از نرخ تنزیلی که از جانب کاربر در گره تنزیل برای کل سرمایه گذاری تعریف شده، در هر سال محاسبه و با یکدیگر جمع جبری می نماید.
i نرخ تنزیل
n مجموع دوران احداث و بهره برداری
PV ارزش فعلی اختلاف بین هزینه ها و درآمدهای هرسال
FV ارزش آتی اختلاف بین هزینه های و درآمدهای هرسال
در صورتی که شاخص NPV یک طرح منفی باشد نشان دهنده آن است که طرح از توجیه مالی لازم برخوردار نمی باشد و اجرای آن توصیه نمی گردد. اما در مواقعی که این شاخص بزرگتر و یا مساوی صفر باشد از دیدگاه تجزیه و تحلیل مالی اجرای آن توجیه پذیر پیش بینی می گردد.
بخش دوم – علل بروز خطای NPV
اگر ارزش فعلی خالص سرمایه گذاری برای کل سرمایه گذاری (NPV کل سرمایه گذاری) منفی گردد، نرم افزار کامفار COMFAR خطای شماره 1 و در صورتیکه این شاخص برای کل حقوق صاحبان سهام (NPV کل حقوق صاحبان سهام) منفی باشد، نرم افزار کامفار COMFAR خطای شماره 4 را نشان می دهد. با استفاده از این هشدارها نرم افزار کامفار COMFAR به کاربر اعلام می نماید که براساس شاخص NPV محاسبه شده، اجرای طرح از توجیه مالی برخوردار نمی باشد.
در اصل خطای شماره 1 در زمانی نشان داده می شود که نرخ تنزیل کل سرمایه گذاری که توسط کاربر در بخش ورود داده ها تخصیص داده شده، بزرگتر از IRR محاسبه شده طرح باشد و این مسئله بیانگر آن است که نرخ بازده داخلی طرح یا همان IRR کوچکتر از نرخ مورد انتظار از سرمایه گذاری و یا همان نرخ تنزیل کل سرمایه گذاری است که این امر نیز بر عدم توجیه پذیری طرح صحه می گذارد. در واقع هر دو شاخص NPV و IRR برای هر طرحی بایکدیگر همراستا می باشند و هر دوی آنها بر توجیه پذیری و یا عدم توجیه پذیری طرح دلالت دارند.
جهت پی بردن به رابطه میان شاخص NPV شاخص IRR و نرخ تنزیل i می توان از روابط زیر استفاده نمود.
If IRR > i Then NPV > 0 Feasible
If IRR = i Then NPV = 0 Feasible
If IRR < i Then NPV < 0 Unfeasible
لازم به توضیح است که هرسه رابطه فوق در جهت معکوس نیز صادق می باشند و همچنین روابط فوق مابین شاخصNPV صاحبان سهام، شاخص IRRE و نرخ تنزیل کل حقوق صاحبان سهام نیز وجود دارد. براساس روابط فوق و همچنین فرمول محاسبه شاخص ها می توان مشاهده نمود که تخصیص نرخ تنزیل های کل سرمایه گذاری و کل حقوق صاحبان سهام که در گره تنزیل در بخش ورود داده ها از جانب کاربر در نرم افزار کامفار COMFAR وارد می گردد، روی توجیه پذیری طرح از دیدگاه شاخص NPV تأثیر گذار است، اما این نرخ در محاسبه IRR کل سرمایه گذاری و IRRE طرح به هیچ عنوان تأثیرگذار نمی باشد.
لازم به توضیح مجدد است که نرخ تنزیل از جانب کاربر نرم افزار کامفار COMFAR تعریف می شود و در شرایط مختلف بنابه صلاحدید کاربر و سازمان و مقامی که مسئول بررسی طرح می باشد، متغیر است لذا این نرخ یک نرخ تخصیصی بوده و محاسباتی نمی باشد. اما نرخ های بازده داخلی (IRR و IRRE) برای هر طرح شاخص های مستقلی هستند که تعریف نرخ تنزیل، روی آن هیچ اثری ندارد و نمی توان آنها را مشابه نرخ تنزل توسط کاربر تعریف نمود بلکه این شاخص ها بصورت کامل محاسباتی می باشند.
بخش سوم- روشهای حذف خطای NPV
در برخی مواقع خطای ایجاد شده در محاسبه و پیش بینی شاخصNPV (خطاهای شماره 1 و 4) صحیح می باشد و به درستی عدم توجیه پذیری طرح را نشان دهد که در اینگونه موارد نیازی به اصلاح اطلاعات اولیه ورودی در نرم افزار کامفار COMFAR نمی باشد.
اما در برخی مواقع نیز ممکن است خطاهای مذکور بصورت سهوی و به علت ورود اطلاعات اولیه ناقص در نرم افزار کامفار COMFAR ایجاد شده باشد. خطاهای سهوی مانند وارد نکردن درآمد حاصل از فروش محصول، بالابودن هزینه های تولید و یا بالا بودن نرخ تنزیل و برخی موارد دیگر باعث خواهد گردید که حاصل جمع هزینه ها و درآمدهای سالهای مختلف پایین و در نهایت جمع جبری خالص جریانات نقدی تنزیل شده کل دوران احداث و بهره برداری و شاخصNPV منفی شود.
با فراهم آمدن هریک از شرایط فوق نرم افزار کامفار COMFAR هشدار می دهد که با تنزیل هزینه ها و درآمدهای جدول جریانات نقدی، درآمدهای حاصل از طرح جبران هزینه ها را نمی نماید و طرح توجیه پذیری لازم را ندارد.
جهت حذف خطاهای مذکور می توان با یکی از روش های زیر و یا ترکیبی از آنها اطلاعات ورودی اولیه را اصلاح و نتایج را جهت رفع اشکالات سهوی و یا توجیه پذیر نمودن طرح تغییر داد.
لازم به توضیح است که اعمال هرگونه تغییر و یا اصلاحی در شرایط تسهیلات دریافتی برروی شاخص های مربوط به کل سرمایه گذاری نظیر IRR وNPV که از جدول جریانات نقدی تنزیل شده کل سرمایه گذاری محاسبه می گردد، هیچ تأثیری نمی گذارد و صرفا برروی شاخص های مربوط به حقوق صاحبان سهام تأثیرگذار است. چراکه در پیش بینی جدول جریانات نقدی برای کل سرمایه گذاری، مطابق تعریف اینگونه درنظر گرفته می شود که کل سرمایه گذاری از یک منبع تأمین میشود و لذا اقساط تسهیلات و هزینه های تأمین مالی مربوط در این جدول درج نمی گردد.
ولی باتوجه به اینکه هزینه های تأمین مالی و اقساط تسهیلات در جدول جریانات نقدی صاحبان سهام درج می گردد، لذا اعمال هرگونه تغییری در شرایط تسهیلات دریافتی، بر شاخص های مربوط به صاحبان سهام تأثیرگذار است. هرچه میزان تسهیلات دریافتی با نرخ بهره پایین، درصد بیشتری از سرمایه گذاری را شامل شود شاخص های مربوط به صاحبان سهام بهتر خواهد بود.
در جدول زیر آیتم هایی که بعنوان ورودی و خروجی در جدول جریانات نقدی کل سرمایه گذاری و کل حقوق صاحبان سهام در نظر گرفته می شود، جهت مقایسه آورده شده است. ردیف نهایی در جدول جریانات نقدی که برای محاسبه شاخص های مالی IRR، NPV، NPBP، DPBP و سایر موارد در نظر گرفته می شود حاصل تفاضل خروجی ها از ورودی های جدول زیر می باشد.
جدول مقایسه جریانات نقدی کل سرمایه گذاری و کل حقوق صاحبان سهام
جریانات نقدی کل سرمایه گذاری |
جریانات نقدی کل حقوق صاحبان سهام |
ورودی |
ورودی |
فروش محصول |
فروش محصول |
ارزش اسقاط داراییها |
ارزش اسقاط داراییها |
خروجی |
خروجی |
کل هزینه های سرمایه گذاری |
آورده سهامدار |
سرمایه در گردش |
اقساط تسهیلات |
|
هزینه های تأمین مالی |
هزینه های تولید |
هزینه های تولید |
مالیات |
مالیات |
در دو دهه 60 و 70 میلادى، سازمانها براى افزایش توان رقابتى خود تلاش مىكردند تا با استاندارد سازى و بهبود فرایندهاى داخلى خود محصولى با كیفیت بهتر و هزینه كمتر تولید كنند. در آن زمان تفكر غالب این بود كه مهندسى و طراحى قوى و نیز عملیات تولید منسجم و هماهنگ، پیشنیاز دستیابى به خواستههاى بازار و درنتیجه كسب سهم بازار بیشترى است. به همین دلیل سازمانها تمام تلاش خود را بر افزایش كارایى معطوف مىكردند
در دهه 80 میلادى با افزایش تنوع در الگوهاى مورد انتظار مشتریان، سازمانها به طور فزاینده اى به افزایش انعطاف پذیرش در خطوط تولید و توسعه محصولات جدید براى ارضاى نیازهاى مشتریان علاقه مند شدند.
در دهه 1990 به موازات بهبود در توانمندیهای تولید،مدیران صنایع درک کردند که مواد و خدمات دریافتی از تامینکنندگان مختلف تاثیر بسزایی در افزایش توانمندهای سازمان به منظور بر خورد با نیازمندیهای مشتریان دارد که این امر به نوبه خود،تاثیر مضاعفی در تمرکز سازمان و پایگاههای تامین و استراتژیهای منبعیابی بر جا نهاد.همچنین مدیران دریافتند که صرفا تولید یک محصول کیفی،کافی نسبت،در واقع تامین محصولات با معیارهای مورد نظر مشتری(چه موقع،کجا، چگونه)و با کیفیت و هزینه مورد نظر آنها، چالشهای جدیدی را به وجود آورد. در چنین شرایطی به عنوان یک نتیجهگیری از تغییرات مذکور دریافتند که این تغییرات در طولانی مدت برای مدیریت سازمانشان کافی نیست.آنها باید در مدیریت شبکه همه کارخانجات و شرکتهایی که ورودیهای سازمان آنها رابه طو مستقیم و غیر مستقیمتامین میکردند،همچنین شبکه شرکتهایی مرتبط با تحویل و خدمات بعد از فروش محصول به مشتری درگیر میشدند.با چنین نگرشی رویکردهایی«زنجیره تامین»و«مدیریت زنجیره تامین»پای به عرصه وجو نهادند.(جعفرنژاد و مهدیرجی 1390) [۱]
مدیریت زنجیره تامین [1]عبارتست از فرایند برنامه ریزی، اجرا و کنترل عملیات مرتبط با زنجیره تامین در بهینهترین حالت ممکن. مدیریت زنجیره تامین دربرگیرنده تمامی جابجاییها و ذخیره مواد اولیه، موجودی در حین کار و محصول تمام شده از نقطه شروع اولیه تا نقطه پایان مصرف میباشد.
مدیریت زنجیره تامین یک رویکرد یکپارچه سازی برای برنامه ریزی و کنترل مواد و اطلاعات میباشد که از تامین کنندگان تا مشتریان جریان دارد همانگونه که در وظایف مختلف در یک سازمان جریان دارد. مدیریت زنجیره تامین، مدیریت موجودی با تمرکز بر مدیریت عملیات را با آنالیز ارتباطات در سازمانهای صنعتی ارتباط میدهد. این رشته در طی سالهای اخیر دارای اهمیت فراوانی شده است.
وظیفه مدیریت زنجیره تأمین، مدیریت و هماهنگسازی جریانهای مختلف درون آن میباشد. یکی از چالشهای مهم مدیریتی در این زمینه، در رابطه با هماهنگسازی جریان مواد بین چندین سازمان و در درون هر سازمان است. به منظور نیل به این مهم، نیازمند استفاده از تکنولوژیها و ابزارهایی جهت ردگیری مواد در مسیر طی شده از مبداء به مقصد و ثبت اطلاعات در هر مرحله میباشد.
زنجیره تامین بر تمام فعالیتهای مرتبط با جریان و تبدیل کالاها از مرحله ماده خام (استخراج) تا تحویل به مصرفکننده نهایی و نیز جریانهای اطلاعاتی مرتبط با آنها مشتمل میشود. به طور کلی زنجیره تامین زنجیرهای است که همه فعالیتهای مرتبط با جریان کالا و تبدیل مواد، از مرحله تهیه ماده اولیه تا مرحله تحویل کالای نهایی به مصرفکننده را شامل میشود. درباره جریان کالا دو جریان دیگر که یکی جریان اطلاعات و دیگری جریان منابع مالی و اعتبارات است نیز حضور دارد. امروزه حوزههای مختلفی برای زنجیره تامین مورد استفاده قرار میگیرند از جمله این حوزهها میتوان به:
شبیهسازی زنجیره تامین ، مدیریت ریسک زنجیره تامین ، رهگیری در زنجیره تامین ، مهندسی مجدد زنجیره تامین ، برنامه ریزی پیشرفته زنجیره تامین ، مدیریت پروژههای زنجیره تامین ، مدیریت توزیع و شبکههای تامین ، مدیریت زنجیره تامین سبز ، مدیریت ناوگان ، مدیریت منابع انسانی ، مدیریت اطلاعات ، سامانه اطلاعاتی زنجیره تامین ، و غیره میباشند. (اکساتر 1390)[2]( شکل 1)
شکل 1-زنجیره تامین
زنجیره تأمین سبز[2] (سریواستاوا 2007 [3] ) را بدین صورت تعریف کرده است: «در نظر گرفتن مسائل زیست محیطی در مدیریت زنجیره تأمین شامل طراحی محصول، انتخاب و منبع یابی مواد، فرایند ساخت و تولید، تحویل محصول نهایی به مشتری و مدیریت محصول پس از مصرف و طی شدن عمر مفید آن».
جهان امروز با مسائلی چون گرم شدن زمین، انواع آلودگی ها، افزایش مقدار گازهای گلخانه ای و… مواجه است که این مسائل به طور بالقوه می تواند منجر به انقراض نوع بشر شود. بنابراین حفظ محیط زیست و استراتژی های مربوط به آن خیلی زود در اولویت برنامه ها، به عنوان یک نوآوری مهم سازمانی قرار گرفت. سازمان از یک طرف باید به سوددهی و مزیت رقابتی، از طرف دیگر به از بین بردن یا به حداقل رساندن ضایعات (انرژی، تولید گازهای گلخانه ای، شیمیایی/خطرناک، مواد زائد جامد) توجه می کرد. اینجا بود که ایده زنجیره تامین سبز مطرح شد و خیلی زود نظر همگان را به خود جلب کرد.
مدیریت زنجیره تأمین سبز توسط انجمن پژوهش صنعتی دانشگاه ایالتی میشیگان در سال 1996 معرفی شد که در واقع مدل مدیریت نوینی برای حفاظت از محیط زیست است. مدیریت زنجیره تأمین سبز از منظر چرخه عمر محصول شامل تمامی مراحل از مواد اولیه، طراحی و ساخت محصول، فروش محصول و حمل و نقل، استفاده از محصول و بازیافت محصولات می باشد. با استفاده از مدیریت زنجیره تأمین و فناوری سبز، شرکت می تواند تأثیرات منفی زیست محیطی را کاهش داده و به استفاده مطلوب از منابع و انرژی دست یابد(سریواستاوا 2007 [3] ). سبز کردن زنجیره تأمین، فرایند در نظر گرفتن معیارها یا ملاحظات زیست محیطی در سرتاسر زنجیره تأمین است. مدیریت زنجیره تأمین سبز، یکپارچه کننده مدیریت زنجیره تأمین با الزامات زیست محیطی در تمام مراحل طراحی محصول، انتخاب و تأمین سبز کردن زنجیره تأمین، فرایند در نظر گرفتن معیارها یا ملاحظات زیست محیطی در سرتاسر زنجیره تأمین است.
مدیریت زنجیره تأمین سبز، یکپارچه کننده مدیریت زنجیره تأمین با الزامات زیست محیطی در تمام مراحل طراحی محصول، انتخاب و تأمین مواد اولیه، تولید و ساخت، فرایندهای توزیع و انتقال، تحویل به مشتری و بالاخره پس از مصرف، مدیریت بازیافت و مصرف مجدد به منظور بیشینه کردن میزان بهره وری مصرف انرژی و منابع همراه با بهبود عملکرد کل زنجیره تأمین است[4].
در بررسی اثرات زیست محیطی فعالیت های زنجیره تأمین به تحلیل اثرات محصولات بر محیط زیست به کمک رویکردی کلی نگر (شامل تحلیل دوره عمر محصول از آغاز تا پایان عمر آن) پرداخته می شود. در این رویکرد کلیه اثرات بوم شناختی (علم عادت و نحوه زندگى موجودات و تعامل آنها با محیط) هر فعالیت در مراحل مختلف عمر محصول مانند مفهوم محصول، طراحی، تهیه مواد خام، ساخت و تولید، مونتاژ، نگهداری، بسته بندی، حمل و نقل و استفاده مجدد محصول اندازه گیری و در طراحی محصول لحاظ می شود(فراهانی و همکاران 2009) [5].
طراحی سبز شرکت باید شرح کامل زیست محیطی، سلامت انسان و ایمنی محصول را در روند کسب مواد اولیه، تولید، توزیع در نظر بگیرد و هدف آن جلوگیری از آلودگی در منبع است.
مواد سبز به موادی اشاره دارد که منابع و انرژی کمتر مصرف نموده و سر و صدای کمتر ایجاد می نماید، غیرسمی بوده و موجب نابودی محیط زیست نمی شود. بهره وری سبز بسیار بزرگ تر از تمام بهره وری مدیریت است.
تولید سبز تولید سبز نیز به عنوان تولید پاک شناخته شده است. در مراحل مختلف توسعه و یا در کشورهای مختلف، نام های تولید سبز متفاوت است. اما معنای اصلی آن همان است.
بازاریابی سبز هدف از بازاریابی سبز ایجاد هماهنگی میان اهداف توسعه اقتصاد و توسعه محیط زیست و توسعه اجتماعی و ارتقاء ادراک توسعه پایدار کل می باشد.
مصرف سبز یعنی تلاش در انتخاب محصول و خدمات سازگار با محیط زیست برای استفاده و مقابله با محصول زائدی که ممکن است برای محیط زیست مضر باشد. (شکل 2)
شکل 2-زنجیره تامین سبز
مطالعات حاکی از آن است که امروزه مدیریت محیطی با تأکید بر حفاظت از محیط زیست به یکی از مهم ترین مسائل مشتریان، سهامداران، دولت ها، کارکنان و رقبا تبدیل شده و فشارهای جهانی، سازمان ها را ملزم به تولید محصولات و خدمات سازگار با محیط زیست کرده است. اغلب تصور می کنند زنجیره تامین سبز یعنی کاهش یا استفاده نکردن از مواد مضر شیمیایی، که این تصور کاملا غلط بوده چرا که زنجیره پا را فراتر از این مرحله گذاشته و تمام بخش های یک سازمان را مد نظر قرار می دهد. در واقع زنجیره تامین سبز حاصل پیوند اهداف اقتصادی با اهداف زیست محیطی سازمان می باشد.
مدیریت زنجیره تأمین سبز به دنبال تغییر مدل زنجیره خطی سنتی از تأمین کنندگان به کاربر است و سعی دارد اقتصاد بازیافت را به مدیریت زنجیره تأمین ملحق نماید. با انجام این کار، می توانیم یک حلقه بسته با حالت زنجیره چرخه اي داشته باشیم. اگر شرکت از مدیریت زنجیره تأمین سبز استفاده نماید، علاوه بر حل مشکلات محیط زیست به پیروزي نسبی در مزیت رقابتی نیز دست می یابد. علاوه بر این، پیاده سازي مدیریت زنجیره تأمین سبز می تواند از موانع سبز در تجارت بین المللی اجتناب کند. بنابراین ما باید به سرعت به سمت پیاده سازي مدیریت زنجیره تأمین سبز براي به دست آوردن فرصت و مقابله با چالش ها و پیروزي حرکت کنیم. بسیاري از شرکت هاي بزرگ خارجی مانند جنرال موتورز (GM)، هیولت پاکارد (HP)، پراکتر و گمبل (P&G)، نایک (NIKE) و بسیاري از شرکت هاي دیگر، شهرت و تصویر نام تجاري خوبی براي محصول سبز از طریق پژوهش و پیاده سازي مدیریت زنجیره تأمین سبز به دست آورده اند.
[1] Supply Chain Management
[2]Green Supply Chain Management
]1[-احمد جعفرنژاد و حنان عموزاده مهدیرجی- کتاب طراحی و کنترل زنجیره تامین-1390
]2[– استیو اکساتر- کتاب کنترل موجودی -1390
[3]- Srivastava, Samir K. “Green supply‐chain management: a state‐of‐the‐art literature review.” International journal of management reviews 9.1 (2007): 53-80.
[4]- Greening the supply chain. Berlin: Springer, 2006.
[5]- Farahani, Reza Zanjirani, Nasrin Asgari, and Hoda Davarzani, eds. Supply chain and logistics in national, international and governmental environment: concepts and models. Springer Science & Business Media, 2009.
مدل مرج ارزیابی عملکرد زنجیره تامین یا مدل اسکور (SCOR)
مدل SCOR يک مدل استاندارد و فرآگير را ارائه ميدهد و مزيت اصلي ارزيابي عملکرد توسط اين مدل نسبت به مدلهاي پيشين، فرآيند گرا بودن ديدگاه اين مدل است. در نتيجه اين ديدگاه فرآيند گرا، پيکره سلسله مراتبي و ساختار يافتهاي از ارزيابيها و معيارها بوجود ميآيد که يک ديد کلي نسبت به زنجيره تأمين به همه مديران زنجيره تأمين ميدهد. از آنجايي که مدل SCOR يکي از نمونههاي مناسب سيستمهاي ارزيابي عملکرد فرآيند گرا ميباشد و يک مدل جامع و استاندارد در اين زمينه است، در اين پژوهش تلاش شده بر پايه اين مدل و شاخصهاي ارائه شده در سطح اول اين مدل و تکنيکهاي تحقيق در عمليات مدلي جهت ارزيابي عملکرد مديريت زنجيره تأمين ارائه شود.
تعریف مدل اسکور
مدل اسکور سرواژه عبارت Supply-Chain Operations Reference Model (SCOR) به معنای مدل مرجع عملیات زنجیره تامین است. مدل SCOR به عنوان اولين چارچوب کلي براي ارزيابي وبهبود مديريت وعملکرد زنجيره تأمين به شمار ميرود. اين مدل داراي تعاريف استاندارد، واژه شناسي و واحدهاي اندازه گيري بسيار وسيعي براي ارزيابي عملکرد زنجيره تامين ميباشد. اين مدل مرجع به منظور طراحي، ارزيابي ومقايسه ويژگيهاي خاص فرآيندهاي زنجيره تأمين در سازمانهاي مختلف در ساختاري مشخص به وجود آمده است. اين ساختار مشخص باعث ميشود تا سازمانها بتوانند از تکنيکهاي برتر در راستاي بهبود عملکرد زنجيره تأمين خود استفاده کنند.
مدل SCOR اولين مدلي است که از آن ميتوان براي پيکر بندي زنجيره تأمين براساس استراتژي تجاري استفاده کرد. اين مدل توصيفي مشخص وغير مبهم از هزاران فعاليت زنجيرههاي تأمين ارائه ميکند. همچنين رويه ارزيابي عملکردي وابزار کمکي مناسب هر فعاليت نيز در اين مدل ارائه شده است. مدل مرجع عملياتي باعث ميشود تمام قسمتها وسازمانهاي درگير در زنجيره تأمين يکپارچه براي افزايش بهره وري همکاري نمايند. مدل SCOR مفاهيم شناخته شده مهندسي مجدد، مطالعات تطبيقي وارزيابي عملکرد را در قالبي ميان کاربردي به صورت يکپارچه ارائه ميکند. ورودي اين مدل وضعيت موجود ( AS-IS) وخروجي آن وضعيت بهبود يافته مطلوب (To-Be) است. اين مدل راهکاري براي کمي نمودن عملکرد شرکتهاي مشابه بيان ميکند و اهداف داخلي سازمان را براساس نتايج “بهترين در رده ” تعيين ميکند. همچنين تکنيکها وراه حلهاي نرم افزاري لازم براي دستيابي به اين عملکرد را نيز ارائه ومديريت ميکند.
تاریخچه مدل اسکور
مدل SCOR از تولد خود تاکنون مراحل مختلفي را پشت سر گذاشته است و به مرور تکامل يافته است. براي اينکه شرکتها در بکارگيري مديريت فرآيند گرا موفق شوند و بتوانند به اهداف خود در اين راستا دست پيدا نمايند، دو شرکت مشاوره اي به نامهاي AMR و PRTM با همکاري بسياري از سازندگان ومديران زنجيره تأمين اقدام به تهيه مدلي جهت اين منظور نمودند، بطوريکه اين شرکتها در کنار يکديگر در سال 1996 تحت عنوان انجمن زنجيره تأمين اقدام به تحقيقات وانتشار مقاله در زمينه مديريت زنجيره تامين نمودند. در سال 1997 اولين ويرايش مدل SCOR با همکاري 12 ماهه 70 شرکت تهيه شد و بدين ترتيب سال 1997 ويرايش Beta Test شکل گرفت.
اين مدل از تأمين کنندگان تأمين کنندگان تا مشتري مشتريان قابل تعميم است. در اين محدوده مدل SCOR شامل موارد زير است :
تمام مبادلات مشتري، از ورود سفارش تا دريافت رسيد پرداخت
تمام مبادلات محصول (محصولات فيزيکي وخدمات ) از تأمين کنندگان تأمين کنندگان تا مشتري مشتريان شامل تجهيزات، قطعات يدکي، مواد فله، نرم افزار و …
تمام مبادلات بازار، از ميزان تقاضا تا پاسخگويي به آنها
با وجود اين مدل SCOR تلاشي براي توضيح فرآيندهايي نظير بازاريابي و فروش، ايجاد تقاضا، توسعه تحقيقات وفناوري، توسعه محصولات وبرخي اجزاء خدمات بعد از فروش مشتري نمي کند. همچنين SCOR موارد کيفيت، تکنولوژي اطلاعات، مديريت (غير از مديريت زنجيره تأمين) را در نظر ميگيرد ولي مستقيما به آنها اشاره نمي کند. در نسخه شماره 10مدل SCOR که آخرين نسخه آن ميباشد بخش نيروي انساني که در رابطه با آموزشها ومهارتهاي مورد نياز نيروي انساني زنجيره تأمين ميباشد، اضافه شده است.
منبع : ندا باقرزاده
همیشه میگوییم شناوری کل مدت زمانی است که اگه فعالیت به اون اندازه به تاخیر بیفتد تاریخ پایان پروژه رو به تاخیر نمی اندازد. این تعریف خیلی قدیمی است و باید تعریف کاملتری به جایش به کار ببریم.
چیزی که تو تعیین شناوری موثره صرفا تاریخ پایان پروژه نیست؛ تاریخهای مهم پروژه است. شناوری مدت زمانیه که اگه فعالیت به اون اندازه به تاخیر بیفته،هیچکدوم از تاریخهای مهم پروژه به تاخیر نمیافتن.
تاریخهای مهم اینها هستن:
تاریخ پایان پروژه
تاریخ پایان فعالیتهایی که پسنیاز ندارن (توضیح 1)
فرجهها
تاریخ قیدهایی که انعطافپذیر نیستن
توضیح 1: وقتی تاریخ پایان فعالیتهایی که پسنیاز ندارن در تعیین شناوریها مبنا قرار میگیره که گزینه Calculate Multiple Critical Tasks رو تو Tools| Options| Calculation فعال کرده باشین.
حالا ماجرا رو با هم مرور میکنیم. برنامه شکل زیر رو ببینین:
تو این برنامه سه گروه فعالیت تعریف کردم. هر گروه دو فعالیت داره که با هم لینک هستن. میشد مسئله رو روی فعالیتهای تکی هم نشون داد، ولی من گروههای دوتایی استفاده کردم تا سرایت کردن شناوریها رو به عقب هم نشون بدم. برای هرکدوم از این سه گروه نقشههایی کشیدم.
گروه اول طولانیترین مدت زمانها رو دارن و به همین خاطر بحرانی شدن. فعالیتهای بحرانی تو این نما با رنگ قرمز دیده میشن. شناوری کل فعالیتها هم با خطهای سبز رنگ باریک نشون داده شدن. الان چهارتا فعالیت آخر شناوری کل دارن. مقدار شناوری کل رو میتونین تو جدول هم ببینین.
برای فعالیت چهارم فرجهای در پایان روز 9 قرار میدم. وضعیت اینطوری میشه:
فرجه میگه که فعالیت باید تا اون موقع تموم شده باشه، پس منطقیه که برنامه شناوری رو طوری تنظیم کنه که فعالیت از اون تاریخ نگذره. به عبارت دیگه به فرجه اهمیتی در حد تاریخ پایان پروژه بده. حالا نگاهی به شناوری فعالیت سوم بندازین، متوجه شدین که چه اتفاقی افتاد؟ کم شدن شناوری فعالیت چهارم به پیشنیازش هم سرایت کرد.
حالا به فعالیت ششم قید Finish No Later Than برای پایان روز نهم میدم:
تو این حالت هم شناوری فعالیت ششم و پیشنیازش به طور متناسب کم شد. واقعیت اینه که چنین قیدی تفاوت چندانی با فرجه نداشت.
حالا به شکل بالایی نگاه کنین و تصور کنین که وقتی فرجه رو به پایان روز هشتم بکشیم. شناوری فعالت چهارم چقدر میشه؟ اگه اون رو به پایان روز هفتم بکشیم چطور؟ بله، در این حالت شناوری کل فعالیت صفر میشه و اون فعالیت همراه با پیشنیازش بحرانی میشن.
حالا باز هم تصور کنین که فرجه رو عقبتر بکشیم، مثلا پایان روز ششم. در این حالت شناوری فعالیت چقدر میشه؟
این هم همون شناوری منفیه که هر هفته چند نفر با جستجوی اون به سایت من میرسن! مفهوم پیچیدهای نیست، هست؟
تو این وضعیت فعالیت چهارم اگه طبق برنامه پیش بره هم یکی از تاریخهای مهم پروژه یک روز به تاخیر میافته، یعنی فعالیت باید یک روز کمتر از برنامه وقت ببره تا تاریخ حفظ بشه. یک روز کمتر، یعنی شناوری منفی یک.
حالا فرض کنین تاریخ قید فعالیت ششم که قبلا پایان روز نهم بود رو تبدیل کنیم به پایان روز پنجم. قبل از اینکه به شکل نگاه کنین سعی کنین وضعیت رو تو ذهنتون به تصویر بکشین. خوب، این کار رو کردین؟ این هم وضعیت برنامه:
خوب، اگه تصورتون اشتباه بود ناراحت نباشین، به هر حال اگه مسئله خیلی سادهای بود اینجا توضیحش نمیدادم. الان تو سومین گروه فعالیتها تناقض وجود داره. رابطهای که بین فعالیتهای پنجم و ششم وجود داره رابطه FS سادهای، بدون همپوشانیه، که ایجاب میکنه T6 زودتر از روز پنجم شروع نشه، یعنی همون چیزی که تو شکلهای قبلی میدیدین. حالا ما قیدی به این فعالیت دادیم که حکم میکنه فعالیت بعد از روز چهارم شروع نشه. این یعنی تناقض.
وقتی بین قید و روابط تناقض وجود داشته باشه تکلیف چیه؟
پیشفرض اینه که قید مبنا قرار بگیره.
حالا میتونین برین تو Tools| Options| Schedule و گزینه Tasks will always honor their constraint dates رو غیر فعال کنین. حالا اگه تناقضی بین قید و روابط وجود داشته باشه اولویت به روابط داده میشه. این هم میشه وضعیت همون برنامه قبلی، بعد از تغییر تنظیم:
خوب، حالا من قید و فرجه رو برمیدارم، یعنی وضعیت برنامه میشه مثل اولین شکلی که دیدین (بد نیست الان برگردین بالا و نگاهی بهش بندازین). حالا میرم به Tools| Options| Calculate و گزینه Calculate multiple critical paths رو فعال میکنم. نتیجه این میشه:
اصولا همیشه توصیه میشه که تو هر برنامه فقط یک فعالیت بدون پسنیاز باشه، یعنی آخرین فعالیت پروژه. البته بهتره بگیم پسنیاز مستقیم و غیر مستقیم، چون ممکنه فعالیتی خودش پسنیاز نداشته باشه، ولی خلاصه فعالیتش پسنیاز داشته باشه و در نتیجه تاریخ پایان فعالیت غیر مستقیم روی بقیه فعالیتها اثر بذاره.
به هر حال؛ اگه بیشتر از یک فعالیت پسنیاز مستقیم یا غیر مستقیم داشته باشن، در حالت معمول به جز یکیشون همه شناوری میگیرن. حالا فرض کنین پروژهای داریم از 10 بلوک ساختمانی. تاریخ پایان هرکدوم از بلوکها پسنیازی نداره، و در عین حال ترجیح میدیم که هر بلوک در زودترین زمان ممکن تموم بشه و شناوری براشون نذاریم. در این صورت میتونیم این گزینه رو فعال کنیم، در نتیجه شناوری فعالیتهای آزاد حذف میشه و به پیشنیازهاشون هم منتقل میشه. به این ترتیب احتمالا مسیرهای بحرانی جدیدی هم ایجاد میشه. خوب، این وضعیت رو میتونین تو شکل بالا هم ببینین.
خوب، من امیدوارم این مطالب رو به شما منتقل کرده باشم:
تنها تاریخ مقدسی که برای محاسبه شناوریها به کار میره تاریخ پایان پروژه نیست.
شناوری منفی با ……. به وجود میاد. با چی؟
مسیرهای بحرانی متعدد با مقید کردن فعالیتهای آزاد به وجود میاد.
کایزن (بهبود مستمر ) :
كايزن ( KAI + ZEN = KAIZEN )تركيبي دو كلمه اي از يك مفهوم ژاپني است كه تعريف آن تغيير به سمت بهتر شدن يا بهبود مستمر و تدريجي است. در واقع كايزن بر اين فلسفه استوار است كه براي ايجاد بهبود در سازمان ها لازم نيست به دنبال تغييرات انفجاري يا ناگهاني باشيم ، بلكه هر نوع بهبود يا اصلاح به شرط آنكه پيوسته و مداوم باشد، ارتقاي بهره وري را در سازمان ها به ارمغان خواهد آورد؛ بهبود مستمر و تدريجي با بهره گيري از مشاركت كاركنان …
در نگاه كايزني براي تحقق بهبود تدريجي و مستمر در سازمان ها بايد سه اقدام اساسي زير صورت بگيرد :
1- كليه فعاليت هايي كه هزينه زا هستند ولي ارزشي توليد نمي كنند (Muda ) بايد حذف شوند .
2- فعاليت هايي كه به شكلي در جاي ديگري به صورت موازي انجام مي شوند ( Muri ) با يكديگر تلفيق شوند.
3- آن دسته از فعاليت هايي كه براي تكميل و بهبود سطح كيفي خدمات لازمند (Mura ) به فعاليت هاي سازمان افزوده شوند.
اصول بيست گانه مديريت در كايزن
1- نگوييد چرا اين كار انجام نمي شود. فكر كنيد چگونه مي توانيد آن را انجام دهيد.
2- در مورد مشكل به وجود آمده نگراني به خود راه ندهيد. همين الان براي رفع آن اقدام نماييد.
3- از وضعيت موجود راضي نباشيد. باور داشته باشيد كه هميشه راه بهتري هم وجود دارد.
4- اگر مرتكب اشتباه شديد ، بلافاصله در صدد رفع اشتباه برآييد.
5- براي تحقق هدف به دنبال كمال مطلوب نگرديد. اگر60%از تحقق هدف اطمينان داريد دست بكار شويد.
6- براي پي بردن به ريشه مشكلات 5 بار بپرسيد چرا؟
7- گمبا محل واقعي رويداد خطاست . سعي نكنيد از دفتر كار خود مشكلات محيط را حل كنيد.
8- هميشه براي حل مشكل از داده و اطلاعات كمي و به روز استفاده كنيد.
9- براي حل مشكل بلافاصله به دنبال هزينه كردن نباشيد. بلكه از خرد خود استفاده كنيد. اگر عقلتان به جايي نمي رسد، آن را در همكارانتان بجوييد و از خرد جمعي استفاده كنيد.
10- هيچ وقت جزئيات و نكات ريز مسئله را فراموش نكنيد. ريشه بسياري از مشكلات در نكات ريز است.
11- حمايت مديريت ارشد منحصر به قول و كلام نيست. مديريت بايد حضور ملموس داشته باشد.
12- براي حل مسائل هر جا كه امكان آن وجود دارد از واگذاري اختيار به زيردستان ابا نكنيد.
13- هيچ وقت به دنبال مقصر نگرديد. هيچ گاه عجولانه قضاوت نكنيد.
14- مديريت ديداري و انتقال اطلاعات بهترين ابزار براي حل مسئله به صورت گروهي است.
15- ارتباط يك طرفه دستوري از بالا به پايين مشكلات سازمان را پيچيده تر ميكند. مديريت ارشد بايد با لايه هاي پايين تر سازمان ارتباط دو جانبه داشته باشد.
16- انسانها توانايي هاي فراواني دارند. از الگوهاي چند مهارتي و غني سازي شغلي براي شكوفا شدن آنها استفاده كنيد.
17- تنها فعاليت هايي را انجام دهيد كه براي سازمان شما ارزش افزوده ايجاد مي كنند.
18- فراموش نكنيد كه 5s ، پايه و بنيان ايجاد محصولي با كيفيت است.
19- بر اساس الگوهاي كار گروهي ، مسائل محيط كارتان را حل كنيد.
20- حذف مودا ( اتلاف) فرآيندي پايان ناپذير است. هيچ وقت از اين كار خسته نشويد
شواهد بسیاری وجود دارد که نشان می دهد قدرشناسی فوری از یک رفتار خوب موجب تکرار آن رفتار می شود.
خلاصه 45 کتاب مدیریت!!
1-اجرا بزرگترین مساله مطرح نشده در مدیریت امروز است و نبود آن بزرگترین مانع موفقیت و بیشتر ناکامیهایی است که به اشتباه به گردن علل دیگر گذاشته میشود.
۲- شرکتهایی که برای کارهای درست وقف شدهاند و برای مسوولیتهای اجتماعی خود تعهدنامهای دارند که براساس آن کار کنند سودآورتر از آنهایی هستند که این کارها را نمیکنند.
۳-به جای پرداختن به برنامهء استراتژیک, به تفکر و ایدههای استراتژیک روی آورید.
۴-در بازاریابی نوین (بازاردانی)به جای داشتن سبد محصولات باید به داشتن سبد مشتریان توجه داشت.
۵- رمز برد و پیروزی روشن است: بکوشیم تا در یک زمینه دوبار بازنده نشویم.
۶- انسان در بازی گاهی میبرد و گاهی چیز یاد میگیرد.
۷- هنر بازاریابی امروز ,فروش یخچال به اسکیمو نیست, بلکه اسکیمو را به عنوان یک مشتری خشنود همواره در کنار داشتن است.
۸- مشتریان زبان گویایی دارند, اگر بیواسطه با آنها در ارتباط بوده و گوشی شنوا داشته باشیم میتوان از ایشان چیزهای زیادی یاد گرفت.
۹- مسیر ناهموار تحول باید بهکوشش خود مدیر پیموده شود, زیرا تحول چیزی نیست که مدیر فرمان دهد و دیگران اجرا کنند.
۱۰- به جای شغل, در پی مشتری باشید, اگر انسان بتواند محصولی عرضه کند که خواهان داشته باشد, از بیکاری نجاتیافته است.
۱۱- دنیا را دوگونه میتوان تغییر داد: با قلم(کاربست اندیشه) و با شمشیر (کاربست زور)
۱۲- میتوان مدیر مردم نبود ولی آنان را دوست داشت,اما بدون عشق به مردم نمیتوان آنها را مدیریت کرد.
۱۳- مدیریت یعنی هنر جلب پیروی داوطلبانهء دیگران.
۱۴- موفقیت اغلب باعث غرور شده و غرور باعث شکست میشود.
۱۵- برای پیروزی ابلیس, کافی است آدمهای خوب دست روی دست بگذارند.
۱۶- هزینهء به دست آوردن یک مشتری تازه, حداقل پنج برابر هزینه خشنود نگهداشتن مشتریان کنونی است.
۱۷- هر کس میتواند سررشته کار خویش را به دست گرفته و آن را به مسیر دلخواه ببرد.
۱۸- مدیریت هنر گوش دادن به دیگران است. چنانچه به سخنان کسی خوب گوش فراندهید, نمیتوانید درون او را بشناسید.
۱۹- توان یادگیری و به کار بستن با شتاب آموختهها, بزرگترین امتیاز رقابتی را در اختیار سازمان میگذارد.
۲۰- اولین روش برآورد هوش یک فرمانروا این است که به آنهایی که در اطرافش گرد آمدهاند بنگریم.
۲۱- اگر بتوانید همهء کارکنان یک سازمان را به سوی یک هدف مشترک بسیج کنید, در هر رشته و در هر بازار و در برابر هر رقیبی, در هر زمانی موفق خواهید شد.
۲۲- بیشتر انسانها ترجیح میدهند بمیرند اما فکر 3 خیلیها هم فکر کردن را بر مرگ ترجیح میدهند.
۲۳- مدیر عامل آگاه کسی است که به جای رویینتن شدن, به همکاران خود اعتماد کند.
۲۴- تمایز یک محصول باید در راستای ذهنیت مصرفکننده صورت گیرد, نه مخالف آن.
۲۵- در طول تاریخ بیشتر کامیابی در دستیابی به منابع طبیعی مانند زمین, طلا و نفت بوده است, اما اکنون ناگهان ورق برگشته و دانش به جای آن نشسته است.
۲۶- در بیشتر موارد, کشورهای فقیر از نظر داراییها ، ثروتمند اما از نظر سرمایه فقیرند, دارایی را نمیتوان تبدیل به سرمایه کرد مگر آن که قانون حاکم باشد.
۲۷- آنهایی که از جای خود میجنبند, گاهی میبازند و آنهایی که نمیجنبند, همیشه میبازند.
۲۸- اگر همه چیز مهم باشد, پس بدان که هیچ چیز مهم نیست.
۲۹- مدیران پیروزمند دنیای امروز, رمز پیروزی سازمان خود را بهرهمندی از انسانها فرهیخته میدانند.
۳۰- حداکثر شادی و خشنودی انسانها زمانی به دست میآید که در شغل هم راستا با شخصیت (هوشمندی)خود, به کار گمارده شوند.
۳۱- نقش مدیر این است که به درون فرد نفوذ کند و هوشمندی بیهمتای او را کشف کند و به عملکرد تبدیل نماید.
۳۲- مدیران برجسته نه تنها تفاوت کارکنان را میپذیرند, بلکه بر این تفاوتها سرمایهگذاری میکنند. شاگرد تنبل, احمق یا ضعیف وجود ندارد, تنها چیزی که وجود دارد معلم خوب یا ضعیف است.
۳۴- زندگی ارزشمندتر از آن است که تنها به امید فرارسیدن دوران بازنشستگی کار کنیم.
۳۵- نه پیروزی پایدار است و نه شکست مرگآور
۳۶- به کارکنانتان بگویید هیچگاه اجازه ندهند قربانی واقع شوند; اما اگر چنین احساسی دارند بهتر است بروند جای دیگری کارکنند.
۳۷- صدای کردار, از صدای گفتار بلندتر است.
۳۸- هرگاه در بازی شطرنج در حال باختن هستم, به طور پیوسته از جای خود بلند شده و سعی میکنم صفحه را از پشت سر رقیبم نگاه کنم, آن گاه به حرکتهای احمقانهای که انجام دادهام پی میبرم.
۳۹- دانستن کافی نیست, باید اقدام کرد. خواستن کافی نیست, باید کاری کرد.
۴۰- اگر میخواهید دلیل خوب کار نکردن کارکنانتان را بدانید, کنار آینه بروید و دزدانه بدان نگاه کن
مار کبری و اثر کبری در تفکر سیستمی
یکی از نکاتی که در تفکر سیستمی به صورت جدی مورد تاکید قرار میگیرد، «افزایش افق تحلیل» است. از آنجا که این بحث بسیار مهم و گاه بسیار پیچیده است، اجازه بدهید آن را از یک مثال ساده آغاز کنیم.
اثری که میخواهیم به آن بپردازیم «اثر کبری یا Cobra Effect» نام دارد. سالها پیش وقتی هند مستعمرهی انگلیسی ها بود، تعداد مارهای کبری در سطح شهر دهلی زیاد شده بود و این یک خطر جدی محسوب میشد. دولت احساس کرد به تنهایی نمیتواند از عهدهی مدیریت این وضعیت بر بیاید. به همین دلیل تصمیم گرفته شد که شهروندان به مشارکت دعوت شوند. برای هر مار مردهای که تحویل میشد، جایزهای نقدی در نظر گرفته شد. این استراتژی ابتدا بسیار موفقیتآمیز بود و مارهای مردهی زیادی تحویل شد. به نظر میآمد که در طول زمان باید تعداد مارهای مرده کم و کمتر میشد. اما با کمال تعجب دیده شد که تعداد مارهای مرده تحویلی هر روز در حال افزایش است!
احتمالاً میتوانید دلیلش را حدس بزنید. مردم احساس کردند این کار درآمد خوبی دارد و بسیاری از آنها به پرورش مارهای کبرا پرداختند تا درآمد خوبی به دست بیاورند. ماجرا در همین جا تمام نشد. دولت اعلام کرد که دیگر برای مارهای کبرای مرده جایزه نمیدهد! حالا مردم که میدیدند این کسب و کار دیگر رونق ندارد، مارهای خود را در گوشه و کنار شهر رها کردند. هر کس مارهای خود را به دورترین نقطه از خانهاش میبرد و رها میکرد و می توانید حدس بزنید که همان زمان که یک نفر در سمت دیگر شهر، مارهایش را رها میکرد، کسی هم بود که از آن سمت شهر به این طرف آمده بود تا مارهای خود را رها کند!
ماجرای موش های دم بریده و تفکر سیستمی اجازه بدهید مثال دیگری را هم بررسی کنیم. در ویتنام زمانی که مستعمرهی فرانسویها بود، به دلیل زیاد شدن موشها، دولت برنامهای برای مشارکت شهروندان تدوین کرد. طبق این برنامه، شهروندان موشها را می کشتند و دفن میکردند و دم موش را میبریدند و برای دولت میآوردند تا پاداش خود را بگیرند.
بعد از مدتی تعداد زیادی موشهای دمبریده در شهر دیده میشد! مردم ضمن حمایت از موشها و کمک به رشد و تکثیر و زندگی آنها، دم های آنها را میبریدند و به دولت تحویل میدادند و دوباره موشها را رها می کردند تا موشها زاد و ولد کنند و درآمد بیشتری را به ارمغان بیاورند.
در هر دو مثالی که دیدیم، یک ویژگی مشترک وجود داشت و آن اینکه فقط به «نخستین تاثیر یک تصمیم» توجه شده بود. در حالی که اگر افق دید خود را گسترش دهیم و عمیقتر کنیم میتوان دید که هر تصمیمی، زنجیرهای از اتفاقات را رقم میزند و بدون در نظر گرفتن این زنجیره نمیتوان اثرات ناشی از یک تصمیم را تحلیل کرد.
مشابه همین تصمیمها را در اقتصاد و فضای کسب و کار هم میتوان مشاهده کرد:
در سالهای گذشته، حمایت از بنگاههای اقتصادی زودبازده، شبیه همین مشکلات را در ایران ایجاد کرد. واقعیت این است که کسب و کار، به هر حال «زود بازده» نیست و رشد و تثبیت آن زمان میبرد. اعطای وامهای کوچک به مردم و انتظار از درآمدزایی سریع توسط آنها، باعث شد که بسیاری از مردم با دریافت این وامها خودروهای قسطی بخرند و به جابجایی مسافر در سطح شهرها بپردازند. افزایش ناگهانی عرضه خدمات در حوزهی «حمل و نقل مسافر» باعث شد درآمدها کاهش یابد. در نهایت «جوانان بیکار» به «جوانان بدهکار» تبدیل شدند و اگر از گروه اول کار خوبی برنمی آید از گروه دوم انجام هر کار بدی را نیز میتوان انتظار داشت…
در ایران، بعد از زلزله بم، برای کمک به مردم زلزله زده آب شرب برای ساکنان مناطق مسکونی رایگان اعلام شد. به عبارتی، از مشترکین خانگی آب بها دریافت نمیشد. این درحالی بود که هنوز باید بابت آب کشاورزی آببها پرداخت میشد. پس از اجرای این سیاست، بخشی از آبیاری زمینهای کشاورزی هم توسط آب شرب انجام شد و عملاً مصرف آب افزایش یافت. درنتیجه، سیاستی که به منظور رفاه زلزله زدگان تنظیم شده بود، پس از مدتی خود به یک مسئله جدید تبدیل شد.
به عنوان یکی از شاخصترین روندهای رو به رشد مدیریت پروژه در سال ۲۰۱۴، مدیریت پروژه چابک سرانجام به روزهای اوج خود بازگشته است. این روش مدیریت پروژه، نه به عنوان یک مفهوم جدید، دهههای متمادی است که به اشکال مختلف در صنعت توسعه نرم افزار بکار گرفته شده، اما اخیراً به عنوان روشی کارا در سایر صنایع نیز در حال گسترش است.
تکنیکهای مدیریت پروژه چابک مسیری با هزاران کیلومتر فاصله از مسیر تکنیکهای مدیریت پروژه سنتی نیست. شما در این مسیر همچنان کار یکسانی را انجام داده و به هدف نهایی یکسانی دست مییابید، اما با بکارگیری روش چابک، کارها سریعتر و با بهرهوری بیشتر انجام شده و ریسکهای پروژه کمتر خواهند شد. چرایی این امر در ادامه آورده شده است.
مدیریت پروژه سنتی
این روش که به آن روش آبشاری نیز اطلاق میشود، پرکاربردترین شکل مدیریت پروژه در دنیا بوده و به طور متداول شامل چهار مرحله زیر است:
کشف نیازمندیها
طراحی
توسعه
آزمایش
با تکمیل هر مرحله، کل تیم پروژه به مرحله بعد میروند و بدین شکل روشی دارای توالی را ایجاد میکنند که تداعیکننده حرکتی آبشاری است. با وجود اینکه تمامی پروژهها دربرگیرنده تمامی مراحل نیستند و برخی دیگر از پروژهها شامل مراحل بیشتر میباشند، اما بطور خلاصه این روش اجرای پروژه شکلدهنده مدیریت پروژه آبشاری است.
مدیریت پروژه سنتی دارای مقبولیت گستردهای است چرا که برای پروژههای کوچکتر و با طراحی و تعریف خوب، ارزشمند و کارا است. اما همین روش در رویارویی با پروژههای بزرگتر و با موقعیتهای ناشناخته دچار مشکل خواهد شد. مدیریت پروژه سنتی جهت استفاده در صنایع ساخت و ساز طراحی شده است که در آنها تغییرات نهایی نامحتمل بوده و یا تأثیر هزینههای شایانی ندارند، به عبارتی دیگر در این گونه پروژهها همه چیز میبایست با ترتیبی مشخص اجرا گردد.
مدیریت پروژه چابک
روش چابک از این جهت دارای تفاوت است که همه چیز با هر ترتیبی قابل اجرا است و لزوماً دارای توالی مشخصی نیست. این روش مبتنی بر مدیریت تعاملات انسانی (Human Interaction Management) بوده و با پروژه به عنوان مجموعهای از فعالیتهای کوچک برخورد میکند که برحسب نیاز تعریف و تکمیل میشوند. به این ترتیب پروژههای بزرگ به اجزای کوچکتری شکسته میشوند که با عنوان Sprint (دوی سرعت!) شناخته میشوند. هر یک از این Sprint ها به گونهای به چالش کشیده میشوند که تا در کوتاهترین زمان ممکن تکمیل شوند.
در روش چابک، مراحل کشف، طراحی، توسعه و آزمایش در هر یک از Sprint ها طی شده و به این ترتیب از انباشت خطاها در پایان پروژه جلوگیری میشود. این بدین معنی است که امکان تغییرات عمده در طول عمر پروژه وجود داشته و محصول نهایی میتواند با آنچه که در ابتدا تصور شده است متفاوت باشد، اما در صورتی که به شکلی صحیح اجرا شود، مناسب، مفید و بیعیب خواهد بود.
برتری با کدام است؟
اینکه کدام روش مناسبترین روش برای مدیریت پروژه شما است تصمیمی است که باید شخصاً اتخاذ نمایید. این انتخاب کاملاً به نوع و ابعاد پروژه وابسته است. پروژههایی که دربرگیرنده صنایع خلاق یا توسعه نرمافزار هستند به طور طبیعی بیش از پروژههایی که دربرگیرنده تولید محصولات فیزیکی میباشند، از مدیریت پروژه چابک سود میبرند، چرا که در این گونه از پروژهها امکان ایجاد تغییرات حتی در مراحل پایانی تحویل پروژه فراهم است.
با درنظر گرفتن اینکه نیازمندیهای پروژه تا چه حد پایدارند، برای پروژههایی که نیازمندیهای آنها به خوبی تعریف شده و ضروری است مرحله مشخصی تکمیل شود، پیش از اینکه پروژه به مرحله دیگر برود، مدیریت پروژه سنتی پاسخی مناسبتر خواهد بود.
کانبان مشتق شده است از دو کلمه ژاپنی کان ( دیدنی ) بان ( کارت یا تخته ) که معمولا تابلوی اعلانات یا تابلوی برجسته معنی میشود.در انگلیسی این واژه را خیلی تخصصی کرده اند و معنای تخصصی به آن داده اند به این صورت که کانبان فرایندی از تولید یا کار در سازمان است که موجودی را کنترل میکند.کانبان به زمان تولید و زمانبندی تقاضا اشاره میکند. کانبان واژه ای صنعتی است که توسط تویوتا در اواخر دهه 1940 و اوایل 1950 توسعه داده شد. در طی یک دوره تویوتا فروشگاههای آمریکایی و فنون آنها را مورد مطالعه قرار داد .تایچی اونو با توسعه JIT ( تولید به هنگام ) رابطه بین فروشگاه و مشتریانش را به عنوان یک وسیله کارآمد تولید سازمان موشکافی نمود. اساس پشتیبانی سازمان یک علامت دیدنی است ، یک کانبان است. مثلا یک فروشگاه بزرگ پرتقالش در یک مخزن قرار دارد و زمانی مقدار پرتقال کم میشود و به زیر علامت مطمئن میرود ، این علامت در واقع کارمند فروشگاه را متوجه میکند که موجودی پرتقال بیشتری نیاز است. اونو متوجه شد که میتواند از این روش در شرکت تویوتا استفاده کند و از 1953 این کار شروع شد. در 1970 با بد شدن شرایط اقتصادی کانبان راهش را در طول اقیانوس آرام به ایالت متحده در پیش گرفت. در 1977 پایه تولید به هنگام (JIT) شد و در تمام شرایط و محیط های کاری بکار گرفته شد . اجرای یک سیستم کانبان به خوبی دیگر روشهای تولید مانند 5s و کایزن میتواند منافع معنی داری را برای تقریبا هر نوع کاری بوجود آورد. به عنوان مثال سیستم کانبان سریع تر و کارآمد تر از سایر مدلهای دیگر تولید است. کانبان مخصوصا برای حجم بالا و اقلام کم هزینه مفید است و برای حجم پایین و اقلام پرهزینه و عملیات بلند مدت کم تر اختصاص میابد. همچنین سیستم کانبان مسئولیت پاسخگویی به نیاز مشتریان را بهتر انجام میدهد. کانبان در واقع نشان میده که چه موقع باید شروع کنیم به تولید و چه موقع باید تولید را متوقف کنیم.
عموماً در انتقال اطلاعات راجع به جابجایی یا تولید محصولات استفاده می گردد . یک سیستم کانبان می تواند مجوز جابجایی مواد یا محصولات را از مکان های تأمین کننده به مصرف کننده بدهد . این سیستم همچنین مجوز تولید محصولات افزوده را صادر می نماید.
کانبان برای انتقال مکانیزم، بیرون کشیدن مواد از میان تمامی فرایند تولید بر اساس تولید واحدهای پایان یافته و تقاضای مشتری استوار است. انجام ممیزی فرایند تولید با استفاده از کارتهای کانبان و یا کانتینرها ( بسته های تولید ) ، میزان خطا را در تعادل موجودی کم می کند و موجودی مواد خام را در تمامی مراحل تولید کاهش می دهد. کانبان زمانی بدرستی کار می کند که چرخه زمانی تأمین مواد از طرف تأمین کننده کوتاه باشد. به عبارت دیگر تأمین کننده بتواند در بازه های زمانی کوتاه و البته درست در زمان مورد تفاضا ، مواد اوّلیه را برای هر قسمت از خط تولید تأمین کند.
مزایای فرایند کانبان :
– یک فرایند ساده و قابل فهم
– عرضه ی اطلاعات مفید و سریع
– هزینه ی کمتر برای انتقال اطلاعات
– عرضه ی ﭘاسخ سریع به تغییرات
– حد ظرفیت اضافی در فرایندها
– جلوگیری از تولید اضافی
– مینیمم کننده ی ضایعات
– برقرار داشتن کنترل
– محوّل کننده ی مسئولیت به کارگران
” کانبان یک ابزار مؤثر برای توجیه منطقی فرایند تولید و یافتن منبع مشکلات اراﺋه می دهد” . از آنجایی که اگر اشکالی در خط تولید باشد کانبان متوقف می شود، بنابراین کشف و اصلاح اشکال ساده خواهد بود .
مزیت عمده یک سیستم کانبان چیست؟
– یک مزیت برجسته ی سیستم کانبان قرار دادن محدودیت بر روی بالا رفتن موجودی کالا ها می باشد.
– وقتی کانبان به محدوده ی مشخص شده رسید، هیچ کالایی نمی تواند ساخته شود یا به مکان مصرف انتقال یابد.
– پول کمتر با مواردی نظیر فضای کمتر، رسیدگی کمترو خسارات کمتر حاصل از رسیدگی و . . . درگیر است.
هدف کانبان کمینه کردن مقدار “کالای در جریان ساخت” (WIP) یا میزان موجودی انبار در طی فرایند ها می باشد . بدین گونه که ما مطمئن می شویم که محصولی در فرایند بالا دستی تولید نمی شود مگر آنکه فرایند پایین دستی به آن نیاز داشته باشد. “کشش” به این معنی است که کارگران پایین دستی اجزایی را که از فرایند بالادستی نیاز دارند از آنها مطالبه می کنند و یا به سمت خود “می کشند.”
کانبان و تولیدات کششی!
یک مدل خلاصه از سیستم کانبان که در 2 فرایند مشخص می شود: فرایند بالا دستی و فرایند پایین دستی . این در جاییست که فرایند بالا دستی، اجزا و یا کالاها را برای فرایند پایین دستی تأمین می کند .
به منظور اینکه محصولات برای مشتری نهایی تأمین شوند، فرایند باید اجزا را تولید کرده و به طرف پایین دستی هدایتشان کند. اما نه به مقدار زیاد ! چون تولید اضافی ضایعات بیشتری را در پی خواهد داشت . بنابراین، به منظور جلوگیری از تولیدات اضافی، نباید بالادستی کالاها را به سمت پایین دستی “تحمیل کند” بلکه به جای این کار، پایین دستی موارد نیاز خود را از بالا دستی خواهد کشید . فضایی که کالا ها در آن جای می گیرند فروشگاه نامیده می شود. فروشگاه در موقعیت بالا دستی می باشد و کارها در صفی از WIP(کار در فرایند) قرار دارند . زمانی که کارگری از فرایند پایین دستی که “باربر” نامیده می شود به محل انبار آمده و کالایی را که کارش تازه تمام شده تحویل می گیرد، سیگنالی از تولید پس فرستاده می شود به عبارت دیگر پایین دستی کالایی را از طرف بالا دستی می کشد و در همان زمان یک اطلاعات فشاری به وسیله ی کارت های کانبان به بالا دستی فرستاده می شود. این کار ضروری است چون در این صورت فرایند بالا دستی کالایی تولید نخواهد کرد مگر زمانی که از طرف فرایند پایین دستی دستور تولید رسیده باشد .
بنابرین در اینجا دو نوع از کارکرد کانبان موجود است:
– کانبان برگشت – کالایی از لیست فروش می باشد که باربر آنرا به فروشگاه بر می گرداند .
– کانبان تولید – دستوری است به فرایند بالا دستی به منظور تولید کالا برای فرایند پایین دستی اش .
همانطور که دیده می شود، کانبان برگشت، چرخه ای بین فرایند ها ایجاد می کند. در حالی که کانبان تولید، چرخه ای در داخل فرایند ها ایجاد می کند! و آنها در داخل انبار تعویض می شوند .
چگونگی معاوضه ی کانبان ها
1. یک باربر در قسمت پایین دستی، اجزای برگشتی را علامت دهی می کند. این علامت به وسیله ی فرایند پایین دستی تعریف شده و به صورت هر دو نوع زیر است: (الف) علامت دهی شده با مقدار کانبان های جمع شده ی برگشتی، (ب) علامت دهی شده با مدت زمان دوره ی توقف! او از فروشگاه موجود در موقیت بالادستی بازدید می نماید که دارای سبد های خالی و کانبان های جمع شده ی برگشتی به عنوان لیست فروش می باشد . این کار روشن می کند که چه کالا یی و به چه مقدار برای فرایند پایین دستی لازم است؟
2. اجزای تولید شده به وسیله ی فرایند بالا دستی، بسته بندی شده و در سبد های موجود در فروشگاه به همراه ضمیمه ای از کانبانهای تولید، قرار می گیرند . (این مرحله به صورت مستقل از مرحله ی (1) و در مسیری جداگانه اتفاق می افتد.)
3. باربر اجزایی را که با کانبان برگشت مشخص شده اند( لیست فروش) بر داشته، بررسی می کند، اگر با کانبان تولید ضمیمه شده بر روی اجزا مطابقت داشت، آن دو کانبان را تعویض می کند.
4. باربر کانبان تولید را بر روی تخته ی تولید قرار می دهد .
5. باربر اجزای مورد نیاز را با کانبان های برگشتی ضمیمه شده از انبار به فرایند پایین دستی انتقال می دهد .
بر روی هر کارت کانبان اطلاعاتی نظیر : شماره/ نام ، مقدار، نوع سبد، آدرس انبار نوشته شده که، باربر با مشاهده ی آن می فهمد که چه کارهایی را باید انجام دهد .
در اینجا نظمی سخت گیر ! از اجرای کانبان را مشاهده خواهیم کرد که به “شش نقش کانبان” معروف است :
1. فرایند مشتری (پایین دستی) کالا ها را به مقدار بهینه که روی کانبان ها مشخص شده بر می گرداند.
2. تأمین کننده (بالا دستی) کالاها را طبق آنچه که بر روی کانبان ها نوشته شده به مقدار بهینه تولید کرده و مرتب می کند.
3. کالایی تولید یا جابجا نمی شود مگر به وسیله ی کانبان.
4. همواره می بایست، یک کانبان به همراه هر کالایی موجود باشد.
5. مقادیر معیوب و خطا ها هرگز به فرایند پایین دستی بعدی فرستاده نمی شوند.
6. مقدار کانبان ها تا کمترین موجودی کالا، به دقت پایین آورده می شود تا مشکلات آشکار شوند.
چند قانون مهم کانبان
1. قطعات از مرحله قبل باید کاملاً مطابق شرح کانبان دریافت شوند.
2. قطعات باید دقیقاً طبق کانبان تولید شوند.
3. در صورتی که کانبان به کانتینر الصاق نشده باشد هیچ کاری نباید روی آن انجام شود.
4. اگر قطعات معیوب تولید شدهاند نباید به فرایند بعدی بروند .
خواص و نتایج کانبان
اگر WIP در مغازه بسیار کوچک باشد فرایند پایین دستی در صورت نیاز باید برای کالاهایی که آماده نیستند منتظر بماند. اما در همان زمان WIP باید کمینه شود تا از تولیدات اضافه ممانعت کند. بنابرین این دو هدف بر خلاف هم قرار می گیرند. و کانبان می تواند به عنوان یک استراتژی برای این مسأله ی پیچیده باشد.
کانبان به صورت فیزیکی بر اجزا ضمیمه شده، سپس جمع آوری شده و دوباره استفاده می شوند، بنابراین شماره ی کانبان ها ثابت است. و آن همچنین یک علامت دهی دیداری است که فرایند پایین دستی برای کشش اجزا، فقط در زمان نیاز انجام می دهد. این دو مکانیزم WIP را کاهش می دهد.
مکانیزم اول یعنی “ضمیمه شدن فیزیکی کانبان ها” همانند “قانونی برای نگهداری انرژی” عمل می کند. سابقاً مقدار کانبان نرخ محصول فروش در مارکت تعریف شده بود و به طور طبیعی به فرایند جاری تغییر یافت. WIP برای متناسب شدن با مقدار کانبان ها، صرف نظر از درآمد و یا خروج اجزا از جریان، کاهش می یابد. بیشینه مقدار کانبان ها( انرژی در سیستم) ثابت است و به طور فیزیکی حد بالای WIP را در هر زمانی نگه می دارد.
مکانیزم دوم، “کشش” ، WIP را، با وابسته کردن سرعت تولید فرایند بالا دستی به سرعت مصرف فرایند پایین دستی کاهش می دهد. مکانیزم اول تنها به مقدار کانبان مربوط می شد در حالی که مکانیزم دوم به جریان، سرعت و جهتش مربوط است .
کنترل کانبان به این معنا است که هرگونه تولید یا جابهجایی هر قلم کالا باید براساس استفاده و مصرف آن باشد.
در سیستمهای مبتنیبر کانبان، این کارتها بر روی کانتینر (جعبه)های محصول یا قطعات نیم ساخته قرار میگیرد. وقتی که مونتاژگران 1 و یا 2 قطعه مورد نیاز خود را برای عمل مونتاژ تمام کردند، جعبه خالی به محل خاص آورده میشود و در آنجا کارت کانبان متعلق به آن، که دارای جزئیات قطعه مورد نیاز است از روی آن برداشته میشود و در قفسه مشترک بین بخش مونتاژ و ساخت قطعه قرار میگیرد. هر کارت، نشاندهنده دستور برای ساخت قطعه مورد نظر با ویژگیهای ذکر شده روی کانبان آن است. بعد از اینکه به همان ترتیب، قطعه ساخته شد به همان مکان خاص آورده میشود و کانبان دوباره روی آن الصاق میشود و به بخش مونتاژ تحویل داده میشود.