استقرار دفتر مدیریت پروژه PMO

دفتر مدیریت پروژه PMO

مشاوره و اجراء استقرار دفتر مدیریت پروژه برای سازمان ها
امروزه در اغلب سازمانهای کوچک و بزرگ مبتنی بر پروژه، مدیران ارشد بخصوص مدیران پروژه ها در زمینه تخصیص منابع با چالش های فراوانی مواجه هستند.
امروزه بحث مدیریت پروژه از چالشهای عمده بسیاری از سازمان ها  است لذا نیاز به ایجاد استقرار دفتر مدیریت پروژه PMO که به این مهم توجه ویژه داشته باشند بیش از پیش احساس می شود.
بنابراین، تاسیس و توسعه دفاتر مدیریت پروژه را بایستی به عنوان یک ضرورت در نظر گرفت.
در یک تعریف کلی می توان گفت دفتر مدیریت پروژه در جهت تکمیل فعالیتها و تجربیات مدیریت پروژه در یک سازمان طراحی شده که می توانند برای ایجاد شایستگیهای سازمانی در تحلیل، طراحی، مدیریت و بازنگری پروژه به کار گرفته شوند.
بنابراین،  به منظور کاهش هزینه و زمان اجرا و همچنین افزایش کیفیت در پروژه بایستی رویکرد از مدیریت سنتی به مدیریت علمی تغییر یابد تا پاسخگوی بهینه سازی کارایی و عملکرد یک پروژه در دوره عمر آن باشد.
برای رسیدن به این مهم تشکیلات سازمان‌ یافته‌ ای برای مدیریت و برنامه‌ریزی پروژه‌ها موردنیاز خواهد بود.
دفتر مدیریت پروژه بر خلاف سازمان های مبتنی بر پروژه دارای نگرش سازمان محور است.
تعیین اندازه و اختیارات دفتر مدیریت پروژه به مدیریت ارشد سازمان بستگی دارد. بنابراین، کاربرد دفتر مدیریت پروژه در یک شرکت با توجه به انتظارات مدیریت بسیار گسترده است.
لازم به ذکر است که دفتر مدیریت پروژه  دارای سه مدل می باشد که این مدل ها مکمل یکدیگرند به طوری که هر مدل تکمیل کننده مدل قبلی است
شرکت فراهمراهان با توجه به موقعیت سازمان شما و نوع پروژه مورد نظر شما از این مدل ها برای استقرار دفتر مدیریت پروژه سازمان شما استفاده می کند.
این مدل ها عبارتند از:
مدل اول: یک آرشیو اطلاعاتی از استاندارد ها و راهکارهای برتر مدیریت پروژه؛
مدل دوم: یک مرکز معتبر جهت تهیه پروژه های کارشناسی سازمان؛
مدل سوم: یک مشاور داخلی که سرپرستی پروژه ها را به عهده دارد و توانایی لازم در ارزیابی، تصویب و بازتاب ساختار پروژه ها را داراست.
تکامل تدریجی مدل دفتر مدیریت پروژه:
مدل حمایتی ( Supportive ): در اصل وظیفه پشتیبانی مدیریت پروژه را برعهده دارد. بصورت مستقیم در مدیریت پروژه ها مشارکت نمیکند و در مقابل نتایج عملکردی پروژه ها مسئول و پاسخگو نیست.
مدل کنترلی ( Controlling ): از نظر آنکه پشتیبان مدیران پروژه میباشد، مشابه الگوی حمایتی است. در این مدل PMO راهکار هایی را ارائه می دهد و سطح قدرت متوسطی دارد.
مدل هدایتی ( Directive):  شامل مدیران پروژه می باشد. وظایف شروع،  برنامه ریزی، سازماندهی، مدیریت اجرا، کنترل و اختتام پروژه را بر عهده دارد. در این مدل PMO قدرت فوق العاده بالایی دارد.
عمده فعالیتها و روشهایی که در فرآیندهای مدیریتی طراحی و پیاده سازی خواهند شد شامل:
اسناد پایه ای دفتر مدیریت پروژه ( PMO )
مدیریت یکپارچگی
مدیریت محدوده و قرارداد
مدیریت زمان
مدیریت هزینه، کنترل پروژه و جریان نقدینگی
مدیریت ریسک
مدیریت کیفیت
مدیریت منابع انسانی
مدیریت ارتباطات
مدیریت بخش مهندسی
مدیریت تغییرات در مدارک طراحی و مهندسی
تهیه و تامین تجهیزات
اجرا
گزارشات و داشبورد مدیریتی
مزایای استقرای PMO :
ارائه سیستم جامع و یکپارچه مدیریت بودجه و کنترل هزینه بصورت کاربردی و اجرایی
ارائه سیستم جامع و یکپارچه مدیریت قرارداد، تغییرات و ادعا در چهار چوب مدیریت پروژه
اجرای جلسات و برنامه ریزی استراتژی سازمانی
ارائه مکانیزم کامپیوتری یکپارچه پروژه محور جهت تسهیل تصمیم گیری مدیران
امکان ارائه شرح خدمات قسمتی از پکیج یکپارچه نیاز سازمان
الویت بندی حوزه ها و نیازمندی های سازمان پروژه محور بصورت یکپارچه
ارائه گزارشات داشبورد مدیریتی
کاهش ریسک های احتمالی در سازمان
افزایش کیفیت اجرا
مدیریت بازنگری پروژه

برنامه‌ریزی غلتان یا Rolling Wave Planning چگونه می تواند در برنامه ریزی دقیق پروژه مفید باشد؟ ساختار یک برنامه ریزی موجی غلتان چیست؟

برنامه ریزی موج غلتان

مقدمه

اغلب اوقات پیش بینی فعالیت های آینده یک پروژه با جزئیات آن وجود ندارد بنابراین معمولا برنامه ریزی در این پروژه ها به صورت مرحله ای انجام می شود. در حقیقت چندین موج برنامه ریزی در پروژه وجود دارد. و در طول مدت پروژه امواج بعدی می آیند و جزئیات بیشتری به برنامه پروژه اضافه میشود.در این راستا بهتر است در ابتدای برنامه ریزی پروژه، مایلستون های اصلی پروژه را برجسته نماییم.
متخصصین کنترل پروژه می باید به این نکنه توجه داشته باشند تهیه زمانبندی  کل پروژه  در ابتدای شروع کار با در نظر گرفتن جزئیات تمامی فعالیت ها ممکن است مفید نباشد  زیرا ممکن است بر اساس اطلاعات  فنی اجرایی از پروژه تدوین نشده باشد.
بی شک تهیه برنامه ریزی پروژه به منزله تهیه یک نقشه راه در اجرای پروژه می باشد که هدف اصلی آن رسیدن  به بهینه ترین  شاخص های کلیدی پروژه یعنی، زمان، هزینه و کیفیت است تا بتوانیم  کوتاه ترین زمان، کمترین هزینه و بالاترین کیفیت  را در پروژه شاهد باشیم. ما باید در این مسیر تا می توانیم کمترین خطا را در برنامه ریزی داشته باشیم در این راستا حتما می بایست پس از دریافت و تکمیل اطلاعات فنی برنامه ریزی جزئیات را در برنامه ریزی داشته باشیم.
به این جمله باید توجه داشت: اگر ندانی به کجا می روی، هر گز نخواهی دانست چه زمانی به آنجا می رسی وقتی نمی دانی به کجا خواهی رفت به هرطرف می خواهی برو !
با این تعاریف می توان گفت برنامه ریزی موجی، حالتی از برنامه ریزی است که در آن، کارهای که در حال حاضر قابلیت انجام دارد، برنامه ریزی شده و کارهای آینده که جزئیات آنها مشخص نیست، فقط به صورت یک فعالیت مادر  یا همان Summary Task  در برنامه ریزی  پروژه عنوان می شود، و به محض نزدیک شدن به زمان وقوع آنها بصورت تفصیلی برنامه ریزی می شوند. در شکل 1 و 2 این موضوع  به صورت تصویری دیده می شود.
با توجه به تغییرات محدوده و عدم ارائه دیتیل های اجرایی پروژه این روش بهترین انتخاب برای برنامه ریزی می باشد .
بطور مثال، در ابتدای برنامه ریزی یک پروژه ،زمانی که اطلاعات کمتری در دست است، بسته های کاری ممکن است فقط به مایل استون ها تجزیه شوند و هنگامی که در خصوص فعالیت های آتی اطلاعات بیشتری کسب گردد،بسته های کاری می توانند به فعالیت ها جزء تجزیه شوند.
در استاندارد PMBOK 2017 برنامه ریزی موجی را این گونه تعریف نموده است:
برنامه ریزی موجی یک روش برنامه ریزی تکراری است که در آن کارهایی که در کوتاه مدت انجام می شود، به طور دقیق برنامه ریزی شده است، در حالیکه کار در آینده صورت می پذیرد در سطح بالاتری قرار می گیرد.
چنین رویکردی شما را قادر به تمرکز بر روی وظایفی می کندکه باید در حال حاضر انجام شود .
در بسیاری از منابع عبارت ROLLING WAVE PLANNING به ” برنامه ریزی موج غلطان ” ترجمه گردیده است. در مباحث PMBOK دو اصطلاح مهم در این زمینه بکار رفته است. Far Term ( مدت دور ) و Near Term ( مدت نزدیک ) ، در بسیاری از مواقع در پروژه پیش می آید که اطلاعات در مورد برخی قسمت هایی که باید اجرا شوند کامل نیست. بطور مثال ممکن است که هنوز نقشه های برخی از فاز ها تکمیل نشده باشد ( این موضوع در پروژه های ایران بسیار شایع است، در صورتی که در کشور های پیشرفته کلیه نقشه ها تا حد بسیار زیادی آماده و سپس پروژه عملیات اجرایی خود را آغاز می کند) یا به علت جدید بودن و اجرای بخشی از پروژه هنوز جزئیاتی از آن در اختیار نباشد، مسلمأ شکستن فعالیت های این بخش ها به زمانی که اطلاعات بیشتری در دست باشد موکول می گردد.استاندارد PMBOK در اصطلاح به اینگونه فعالیت ها، بسته های کاری یا سطوح ساختار شکست کار Far Term می گوید. این موضوع ویژگی تدریجی بودن پروژه را بیشتر مشخص می کند. همچنین فعالیت هایی که در آینده نیاز به تکمیل اطلاعات ندارند جزو Near Term ها محسوب می شوند. بعبارتی ساده تر می توان گفت در ابتدا بایستی زمانهای سطوح بالای WBS را مشخص نمود و به مرور که به زمان اجرای آن بخش ها نزدیک می شویم و اطلاعات و نقشه هایمان تکمیل تر می گردد، بخش ها و فعالیت های زیرین در برنامه گنجانده شود.با توجه به تغییرات محدوده و عدم ارائه دیتیل های اجرایی پروژه این روش بهترین انتخاب برای برنامه ریزی پروژه است.
جهت تهیه گزارشات پیشرفت پروژه حتما می باید در این روش اوزان مطابق با ساختار شکست پروژه در برنامه ریزی پروژه پیاده سازی شود فقط نکته مهم آن است که فعالیتهای آینده که دیتیل آنها هنوز برنامه ریزی نشده است باید وزن کلی آن بر روی فعالیت مادر یا همان Summary Task عنوان شود.
در شکل زیر یک نمونه از برنامه ریزی پروژه را به روش Rolling wave شاهد هستیم اینکه در ابتدای برنامه ریزی پروژه فقط رسته کاری سازه در برنامه ریزی پروژه دارای دیتیل اجرایی می باشد و سایر رسته ها به صورت کلی به همراه w.f از کل پروژه عنوان شده است.
منبع سایت: کارگشا
 

روش ساخت– بهره برداری– واگذاری BOT) Build-Operate-Transfer)

روش ساخت– بهره برداری– واگذاری BOT) Build-Operate-Transfer)

روش ساخت– بهره برداری– واگذاری BOT) Build-Operate-Transfer)
این روش یکی از روش های پذیرفته شده جهت مشارکت بخش خصوصی در توسعه پروژه های زیربنایی در سطح جهان می باشد . دولتهای مختلف از این روش بعنوان یک روش مناسب برای سرمایه گذاری و ساخت سریع پروژه های زیربنایی که بشدت مورد نیاز جامعه می باشد استفاده می کنند .
اصطلاح BOT اولین بار در دهه 1980 میلادی و هنگامی که دولت وقت ترکیه اعطای امتیاز چندنیروگاه را به مناقصه گذاشت، رایج گردید . در این روش ساخت و بهره برداری پروژه به مدت معینی توسط شرکتی تحت عنوان” شرکت پروژه” انجام شده و انتقال طرح به کارفرما پس از طی مدت معینی و بعد از تحصیل درآمد لازم محقق میگردد .
انجام این روش مانند سایر روش های اجرای طرحهای بزرگ با تهیه اسناد مناقصه و پس از مرحله مطالعات اولیه توسط کارفرما آغاز می گردد . سپس سرمایه گذاران بخش خصوصی با بررسی اسناد مناقصه و حصول اطمینان از مثبت بودن نتایج امکان سنجی با ارائه پیشنهاد در مناقصه شرکت می کنند .
در مرحله بعدی و با تعیین برنده مناقصه و انجام مذاکرات اولیه یک شرکت با مسئولیت محدود بعنوان “شرکت پروژه” توسط سرمایه گذاران برگزیده تأسیس میشود . این شرکت صاحب امتیاز پروژه BOT محسوب میگردد . سرمایه متولیان جهت تأسیس شرکت معمولاً 20 تا 30% سرمایه گذاری لازم برای اجراء پروژه میباشد. مابقی سرمایه مورد نیاز از طریق انعقاد موافقت نامه های مالی با بانکها و موسسات مالی معتبر تأمین می گردد .
از اهم وظایف شرکت پروژه ، عقد موافقت نامه های لازم با کارفرما ، پیمانکار اجرایی ، شرکت بهره بردار و موسسات مالی میباشد . معمولا شرکت با عوامل کارفرما برای فروش محصول موافقت نامه ای بر مبنای تحویل با شرایط Take or Pay (بردار یا بپرداز) امضاء می نماید . در اینحالت چنانچه خریدار محصول ( عوامل کارفرما) در مواقعی نیاز به محصول تولیدی نداشته باشند ملزم به پرداخت حدود 80% از قیمت محصول تولیدی می باشد .
در این روش کارفرما بازپرداخت هیچ وامی را از طرف سرمایه گذاران یا متولیان پروژه تضمین نکرده و در نتیجه فشار ناشی از استقراض کاهش می یابد . به علاوه ریسکهای مربوط به ساخت و تکنولوژیهای جدید نیز به طرف مقابل ( بخش خصوصی ) منتقل می گردد . همچنین منافع بسیاری برای دولت و یا کارفرما در زمان ساخت و پس از آن ( بهره برداری ) قابل پیش بینی می باشد .
سایر روش های مشابه ( به غیر از BOT) عبارتند از :
الف : ساخت – تملک – بهره برداری (BOO) Build – Own – Operate
ب: ساخت–تملک–بهره برداری–واگذاری (BOOT) Build-Own-Operate-Transfer ج : ساخت – اجاره – واگذاری (BLT) Build – Lease – Transfer
کلیه ساختارهای مذکور در وهله اول نیازمند تاسیس یک شرکت خصوصی با ملیت خارجی جهت برنامه ریزی ، تامین مالی ، طراحی ، ساخت ، بهره برداری و مدیریت پروژه میباشد .
در روش هایی که از مفهوم واگذاری بهره مند شده اند ( BLT , BOOT , BOT )، به این دلیل که بعد از دوره مشخصی تاسیسات و مایملک خصوصی به دارایی های کارفرما تبدیل می گردد درنزد کارفرمایان مقبولتر می باشد .
اولین پروژه از این حیث در ایران بسال 1378 با اطلاع رسانی جهت احداث نیروگاه پره سر در ساحل خزر از طرف شرکت توانیر به سفیران کشورهای مختلف، عملیاتی گردید .
دراین روشها ارائه تضمین لازم در برابر عدم پرداخت کارفرما به شرکت پروژه از طریق نهادهای ذیربط دولتی ( مانند وزارت امور اقتصادی و دارایی ) الزامی است .
همچنین شناسایی و استفاده از تامین کنندگان مالی معتبر در خارج از کشور ( بعنوان مثال بانکهای اروپایی) از دیگر پیش نیازهای انجام این نوع پروژه ها محسوب میگردد .
روند بکارگیری پروژه BOT
مراحل زیر در بکارگیری پروژه BOT اهمیت دارد.
1- شناسایی
همانند سایر طرحها شناسایی پروژه بعنوان گام اول می بایست انجام شود . در این مرحله مطالعات امکان سنجی مقدماتی شامل بررسیهای اقتصادی ، مالی و فنی با توجه به اوضاع اقتصادی و سیاسی انجام شده و الزامات و منافع حاصله از اجرای طرح به روش BOT مشخص می گردد .
این مرحله نیازمند استفاده از یک تیم حرفه ای در ستاد کارفرما بوده و در غیر اینصورت بکارگیری خدمات مشاوره ای ضروری می باشد .
2- مناقصه / مذاکره
1-2- مذاکره
چنانچه پروژه را بتوان بصورت مستقیم به سرمایه گذار واجد الشرایط واگذار نمود ، با انجام مذاکرات تفاهم نامه ای مابین طرفین به امضاء رسیده و موافقت نامه خرید محصول نیز منعقد می گردد . این روش نسبت به به روش مناقصه زمان کمتری نیاز داشته و در هزینه ها نیز صرفه جویی می گردد .
2-2- مناقصه
در روش انجام مناقصه مراحل فرعی زیر اجراء میشود :
1-2-2- آمادگی کارفرما برای مناقصه
2-2-2- آمادگی سرمایه گذاران برای مناقصه
3-2-2- انتخاب برنده مناقصه
3- توسعه
در این مرحله و پس از امضاء موافقتنامه پروژه ، تنظیم موافقت نامه مابین سرمایه گذاران جهت شکل دادن ساختار شرکت پروژه انجام شده و مشارکت سهام برای تحقق پروژه مشخص میشود . موافقت نامه تامین مالی ، عقد پیمان با پیمانکاران و کسب تعهدات و سایر امور ذیربط نیز به انجام میرسد .
4- اجراء
دراین مرحله ساخت و سازها ، نصب و راه اندازی پروژه انجام شده و در صورت موفقیت در آزمایشات ، آموزش ها و تهیه دستور العمل های بهره برداری و کسب مجوزها فاز بعدی آغاز میشود .
5- بهره برداری و نگهداری
این مرحله طولانی ترین دوره پروژه محسوب می گردد . پس از راه اندازی پروژه ، کارفرما در طول بهره برداری با انجام بازرسیهای دوره ای و دریافت گزارش ها ، اعمال نظارت نموده و بر انتقال تکنولوژی از شرکت پروژه ( یا پیمانکار) آموزش نیروی کار ، ایمنی عمومی و حفظ شرایط زیست محیطی توجه و دقت لازم را ابراز می نماید .
6- واگذاری
مرحله پایان پروژه BOT با واگذاری طرح به کارفرما به انتها میرسد . نگهداری پروژه تا تاریخ واگذاری می بایست بصورت مناسب بوده تا کارفرما بتواند بهره برداری از پروژه را ادامه دهد .
در این مرحله صدور ضمانت نامه های تعمیرات و کارکرد مناسب تجهیزات و تأسیسات می بایست ملحوظ گردد .
جمع بندی و نتیجه گیری
بکارگیری پروژه های BOT در سطح جهان تاریخچه کوتاهی داشته و بیش از دو دهه از به ثمر رسیدن آن نمی گذرد . در ایران نیز روش مذکور بسیار جوان بوده و هنوز هیچ پروژه ای با این روش به پایان خود نرسیده است ( منظور مرحله واگذاری است).
این روش را می توان بعنوان یکی از روشهای جدید و مثمرثمر خصوصی سازی نام برد که مشارکت فعال بخش خصوصی را در احداث و توسعه پروژه های زیربنایی بهمراه دارد .
از جمله مزایای این روش کاهش مشکلات عدیده دولت در زمینه استقراض خارجی ، پذیرش ریسک پروژه ها ، پائین بودن کارایی طرحها و … می باشد . انتقال تکنولوژی به کشور و توسعه زیربنایی از شاخصه های اصلی روش BOT محسوب می گردد .
در نهایت درک صحیح این روش از طرف دولت و شرکتهای دولتی ( کارفرما ) و استفاده از آن در شرایط مناسب پیش نیاز اصلی جهت موفقیت بحساب می آید.
قالبهای حقوقی قراردادهای ساخت، بهره برداری و انتقال (B.O.T)
سرمایه گذاری خارجی درکشور ایران در چهارچوب قانون تشویق وحمایت سرمایه گذاری خارجی صورت میگیرد ویکی ازروشهای سرمایه گذاری انعقاد قراردادهای ساخت،بهره برداری وانتقال
(B.O.T) است که در بند (ب) ماده 3 همین قانون مورد اشاره قرار گرفته است.دریک قرارداد متعارف (B.O.T) دولت به یک کنسرسیوم خصوصی متشکل از شرکتهای خصوصی امتیاز میدهد تا کنسرسیوم مطابق قرارداد،تأمین مالی یک طرح زیربنایی را عهده دار شده آن را بسازد ودر ازای مخارجی که تقبل کرده برای مدتی از پروژه بهره برداری کند وپس از سپری شدن مدت قرارداد آن را به دولت منتقل نماید .قرارداد (B.O.T) را باید مجموعه ای از قراردادهای متنوع دانست و این قرارداد در تعریف عقود معین نمیگنجد و باید بر اساس ماده 10 قانون مدنی وبنا بر اصل آزادی اراده تفسیر گردد،این قرارداد دارای چهره معاوضی است وعوض ومعوض قرارداد طی یک سیستم غیر مستقیم ارزیابی میگردد.قراردادهای (B.O.T) دارای قالبهای قراردادی مجزا است که عبارتند از:
1-قرارداد مشاوره 2-قرارداد ایجاد کنسرسیوم 3-قرارداد شرکت پروژه 4-قرارداد امتیاز 5-قرارداد ساخت 6-قرارداد بهره برداری ونگهداری 7-قرارداد تأمین تجهیزات 8-قرارداد تأمین مالی 9-قرارداد بیمه 10-قرارداد مبنایی خرید تضمینی محصول.طرفهای اصلی این قراردادها عبارتند از:1-دولت میزبان 2-شرکت پروژه 3-سهامداران 4-پیمانکاران 5-خریداران محصولات. که در این میان حقوق وتعهدات دولت میزبان وشرکت پروژه بیشتر مورد توجه است.قراردادهای(B.O.T) دارای آثار متعددی است که مهمترین آنها خطرات وریسکهای پروژه وتضمین هاوتعهدات قراردادی وقانونی است که در این پایان نامه به آنها پرداخته شده است.

کلینیک صنعت

کلینیک صنعت

کلینیک صنعت

کلینیک صنعت شرکت بهینه گستر صنایع آرمان آماده ارائه خدمات ارتقا و بهبود بهروری به صنایع کشور است.
 

مشاوره تخصصی

ارائه خدمات تخصصی مشاوره صنعتی
با تکیه بر متخصصین صنعتی و دانشگاهی
جهت رفع مشکلات موجود واحد های صنعتی

ارتقاء فناوری

معرفی فناوری های جدید و به روز صنعت دنیا
در قالب نشست های تخصصی و عمومی
پیاده سازی و اجرای فناوری ها در صنعت شما
استفاده از فناوری های نو و به روز دنیا در مراحل تولید و بعد از آن، باعث کاهش هزینه تمام شده، افزایش عمر دستگاه ها و در نتیجه سود بیشتر خواهد شد. پیاده سازی این فناوری ها امروزه از نیاز های اساسی واحد های صنعتی می باشد.

دوره های آموزشی

ارتقاء مهارت های تخصصی و عمومی
برگزاری دوره ها ی کاربردی و عملیاتی
تقویت و بهبود شرایط منابع انسانی
تربیت متخصص مورد نیاز واحد صنعتی
افزایش مهارت های نیروی انسانی واحد های صنعتی و همچنین بهبود شرایط ذهنی و ارتباطی آن ها یکی از گام های موثر در رسیدن به مجموعه ای منسجم و بهره‌ور می باشد.

عارضه یابی

شناسایی، بررسی و تحلیل
گلوگاه ها و مشکلات موجود
در واحدهای صنعتی
شناخت گلوگاه ها و مشکلات موجود در واحد های صنعتی نیاز به تجربه و استفاده از مدل های ارزیابی و عارضه یابی دارد.
متخصصین ما با سال ها تجربه در امر عارضه یابی و ارزیابی واحد های صنعتی، ضمن بررسی و چکاپ واحد صنعتی شما، نقاط ضعف و مشکلات موجود را شناسایی و راهکارهای رفع موارد موجود را اجرا خواهند کرد

یکی از دلایل موفقیت کشورهای صنعتی، پیوند دانشگاهیان و متخصصان با صنعتگران و متولیان اصلی تولید می‌باشد. یکی از مهم‌ترین مشکلات واحدهای صنعتی در کشورمان، عدم ارتباط بین صنعتگران و دانشگاهیان است. بنابراین برای ایجاد پل ارتباطی میان دانشگاه و صنعت، کلینیک صنعت راه‌اندازی شد تا صنایع و جامعه با هم‌اندیشی با دانشگاهیان در کلینیک به رفع مشکلات در زمینه صنعت بپردازند و این کلینیک‌ها دانش روز صنایع و جامعه را به متقاضی ارائه کنند. کلینیک صنعت با هدفشناسایی و رفع مشکلات واحدهای صنعتی در مراحل پژوهش، تهیه مواد اولیه، تولید، فروش و خدمات شبکه صنعت ایجاد شده است. ارائه مشاوره تخصصی و فنی بهواحدهای صنعتی برای حل مشکلات فنی با هدف ارتقای کمی و کیفی محصولات تولیدی، ایجاد بستری مناسب برای ارتباط صنعت و دانشگاه و ایجاد شبکه‌ای گسترده ازمتخصصان صنعتی و استادان از اهداف این کلینیک است.
در دنیای امروز، به سه گروه استراتژیست‌ها، تکنولوژیست‌ها و دانشمندان در جهت حل مسائل و مشکلات واحدهای صنعتی نیاز هست. 1) استراتژیست‌ها در جهت تخصیص منابع محدود بنگاه برای تامین اولویت‌های شرکت و نیز افزایش بازدهی سرمایه کمک می‌کنند. 2) تکنولوژیست‌ها، تکنولوژی‌های پیشرفته موجود را رصد کرده و در این نوع تکنولوژی‌ها سرمایه‌گذاری کنند و 3) دانشمندانی که به شرکت برای شناخت آینده کمک کنند چون آینده لزوما ادامه روند گذشته نیست.
اهداف کلینیک

  • ترویج تفکر استراتژیک و حرکت صنایع بر اساس برنامه استراتژیک
  • ارتقاء بهره‌وری در زمینه‌های مختلف بهره‌وری سرمایه، تولید و نیروی انسانی
  • ایجاد زیرساخت‌های مناسب جهت بروز خلاقیت‌ها و تولید علم
  • ارتقاء سطح دانش نیروی انسانی و توانمندسازی آن‌ها
  • ایجاد شبکه گسترده از متخصصین صنعتی و کارگاهی جهت حل مشکلات صنعت
  • ایجاد بستری مناسب برای ارتباط صنعت و متخصصان و تعامل اثر بخش متخصصین و مدیران
  • ایجاد بستری به منظور استفاده از پتانسیل‌های متخصصین جهت حل مشکلات صنعت
  • ایجاد فضای مناسب فعالیت‌های علمی برای جذب دانشمندان و متخصصین کشور
  • توجه به ضرورت و نقش سازنده تحقیق و توسعه در شرکت‌های صنعتی
  • کمک به رفع موانع پیشرفت شرکت‌ها و بنگاه‌های اقتصادی جدید و نوپای صنعتی
  • ارائه راهکارهایی جهت کاهش مصرف کالاهای وارداتی که پتانسیل تولید آنها درداخل کشور وجود دارد
  • ارائه راهکارهایی جهت ارتقاء خدمات بخش صنعت
  • نهادینه کردن فرهنگ حفظ محیط‌زیست در صنعت

حوزه‌های فعالیت کلینیک:

  • ارائه مشاوره جهت حل مشکلات صنعتگران توسط کادر تخصصی در صنعت
  • ارائه خدمات مشاوره‌ای مالی، اقتصادی، بازرگانی، مدیریتی و برنامه ریزی
  • ارائه خدمات مشاوره‌ای تخصصی حقوقی و قانونی
  • ارائه خدمات مشاوره‌ای در راه اندازی و شکل‌گیری کسب و کار
  • ارزیابی فنی-اقتصادی طرح‌های سرمایه‌گذاری
  • کمک به جذب فنآوری، تکنولوژی مدرن، دانش فنی بنگاه‌های اقتصادی
  • ارائه خدمات مشاوره‌ای تخصصی بازاریابی داخلی و خارجی
  • برگزاری دوره‌های آموزشی کوتاه‌مدت و بلندمدت کسب و کار و کارآفرینی
  • برگزاری دوره‌های آموزشی کوتاه‌مدت و بلندمدت تامین مالی
  • تهیه بانک‌های اطلاعاتی، اجرای طرح‌های آماری و تحلیل‌های آماری
  • طراحی، اجرا و راه‌اندازی کسب‌وکار الکترونیکی
  • انجام پروژه‌های تحقیقاتی و مطالعاتی در بخش صنعت و ارائه مشاوره تخصصی برای آن‌ها
  • تهیه طرح‌های کسب‌وکار، تهیه صورت وضعیت، آنالیز قیمت بنگاه‌های اقتصادی
  • ارائه خدمات مشاوره‌ای در زمنیه مدیریت هزینه اقتصادی واحدهای صنعتی
  • شناسایی کارآفرینان بالقوه، هدایت و بهره‌برداری از ظرفیت‌های آن‌ها
  • ایجاد پیوند متقابل بین کارآفرینان دانشگاهی و واحدهای صنعتی
  • ارائه خدمات مشاوره‌ای تخصصی افزایش قدرت رقابتی و سهم بازار بنگاه‌ها
  • ارتقای سطح دانش کارگاه‌ها و بنگاه‌های صنعتی

برنامه ­های کلینیک

  • نهادینه کردن فرهنگ مراجعه صنعتگران به مشاوران و متخصصین جهت حل مشکلات صنعت
  • جمع‌آوری اطلاعات و تجزیه و تحلیل وضعیت صنایع و ارائه گزارش به مراکز تصمیم‌گیری
  • عارضه‌یابی و آسیب شناسی مشکلات واحدهای صنعتی و ارائه راه‌حل مناسب جهت رفع آنها
  • ارئه خدمات مشاوره‌ای تخصصی، فنی و مدیریتی درجهت ارتقا و بهبود وضعیت صنایع
  • شناسائی و معرفی کارشناسان و متخصصین بر جسته به صنایع کشور
  • تشویق و ترغیب صنعتگران به استفاده از متخصصین

ثبت نام دوره آموزشی طرح توجیهی با کامفار | برنامه ریزی تولید| برنامه ریزی و کنترل پروژه

دوره آموزشی کامفار COMFAR

ثبت نام دوره آموزشی طرح توجیهی با کامفار | برنامه ریزی تولید| برنامه ریزی و کنترل پروژه در فروردین ماه 1397 پاسخی به دوستداران شرکت بهینه گستر صنایع آرمان است
ثبت نام دوره آموزشی تهیه طرح توجیهی با کامفار COMFAR
تاریخ برگزاری: 22 و 23 فروردین 97
مدت دوره: 16 ساعت
نام استاد: دکتر رضا لطفی
مدیرعامل بهینه گستر صنایع آرمان و دکترای مهندسی صنایع
با ارائه گواهینامه معتبر Equal Assurance-AudISO
✅✅لینک ثبت نام: http://goo.gl/tbFkLj
کانال ما: http://t.me/bgsarman

دوره آموزشی کامفار COMFAR
دوره آموزشی کامفار COMFAR
ثبت نام دوره آموزشی نرم افزار مایکروسافت پروجکت Microsoft Project
تاریخ برگزاری: 25 و 26 فروردین 97
مدت دوره: 16 ساعت
نام استاد: دکتر رضا لطفی
مدیرعامل بهینه گستر صنایع آرمان و دکترای مهندسی صنایع
با ارائه گواهینامه معتبر Equal Assurance-AudISO
✅✅لینک ثبت نام: https://goo.gl/6MJhth
کانال ما: https://t.me/bgsarman
دوره آموزشی مایکروسافت پروجکت Microsoft Project
دوره آموزشی مایکروسافت پروجکت Microsoft Project
ثبت نام دوره آموزشی برنامه ریزی و کنترل تولید
تاریخ برگزاری: 29 و 30 فروردین 97
مدت دوره: 16 ساعت
نام استاد: دکتر رضا لطفی
مدیرعامل بهینه گستر صنایع آرمان و دکترای مهندسی صنایع
با ارائه گواهینامه معتبر Equal Assurance-AudISO
✅✅لینک ثبت نام: https://goo.gl/9Bf1wV
کانال ما: https://t.me/bgsarman
دوره آموزشی برنامه ریزی و کنترل تولید
دوره آموزشی برنامه ریزی و کنترل تولید

دوره آموزشی مایکروسافت پروجکت Microsoft Project

دوره آموزشی مایکروسافت پروجکت Microsoft Project
دوره آموزشی مایکروسافت پروجکت Microsoft Project
سرفصل دوره:
آشنایی با مبانی مدیریت پروژه
ساختار شکست کار
آشنایی با محیط MSP و
تقویم وارد کردن فعالیتها و
تعیین روابط بین فعالیتها تعریف منابع،
تخصیص منابع و تسطیح منابع
Save Baseline
پیگیری پروژه
تنظیمات نمای برنامه
ارزش کسب شده
پرینت و گزارش گیری
صدور گواهینامه بنا به درخواست از مراکز معتبر بین المللی Equal Assurance, AudISO, QAL, DNVCERT


آدرس: تهران-میدان انقلاب – خیابان ۱۲ فروردین – خیابان شهدای ژاندارمری – پلاک ۱۳۴ – زنگ سوم

لینک ثبت نام

برنامه ریزی و کنترل پروژه کابین دوش سبلان

برنامه ریزی و کنترل پروژه

برنامه ریزی و کنترل پروژه راه پله های ایران مال جهت شرکت کابین دوش سبلان توسط بهینه گستر صنایع آرمان با نرم افزار پریماورا Primavera تهیه گردید.

فرمول تبدیل تاریخ میلادی به شمسی در Microsoft Project-مایکروسافت پروجکت

فرمول تبدیل تاریخ میلادی به شمسی در Microsoft Project-مایکروسافت پروجکت

سیستم های مدیریت و کنترل پروژه
امروزه در کشورمان نرم افزارهای فارسی ساز Microsoft Project-مایکروسافت پروجکت در بازار فروش نرم افزار وجود دارد. این نرم افزارها تقریبا در همه جای Microsoft project فیلدهای از نوع تاریخ در جداول، TimeScale در بالای گانت چارت، تقویم های پروژه جهت تعیین ساعات کاری، Date Picker های انتخاب یک تاریخ خاص و … را به شمسی تبدیل می کنند و از این لحاظ بسیار کامل هستند. هرچند به عنوان یک فرد باتجربه خرید این فارسی ساز ها را توصیه می کنم چون هم کامل هستند و هم سایر نرم افزارهای Office را فارسی می کنند ولی اگر بخواهیم در سطح آماتوری از طریق یک فرمول ساده فقط تاریخها را در Tabهای Microsoft Project-مایکروسافت پروجکت به هجری شمسی تبدیل کنیم روش زیر کاربرد دارد. روش کلی کار نیز استفاده از یک فیلد از نوع Text مثلا Text1 در Microsoft Project-مایکروسافت پروجکت است که فرمول زیر در بخش Formula درج گردیده است: (دقت کنید موقع Copy و Paste تمام متن را به درستی انتخاب کنید)

(Int((Int([Start]-DateValue(“21/3/1997 00:00:00”))-Int(Int([Start]-DateValue(“21/3/1997 00:00:00”))/1461))/365)+76) & “/” & (IIf(((((Int([Start]-DateValue(“21/3/1997 00:00:00”)))-Int((Int([Start]-DateValue(“21/3/1997 00:00:00”)))/1461)) Mod 365))<=186,Int(((((Int([Start]-DateValue(“21/3/1997 00:00:00”)))-Int((Int([Start]-DateValue(“21/3/1997 00:00:00”)))/1461)) Mod 365))/31)+1,Int((((((Int([Start]-DateValue(“21/3/1997 00:00:00”)))-Int((Int([Start]-DateValue(“21/3/1997 00:00:00”)))/1461)) Mod 365))-186)/30)+7)) & “/” & (IIf(((((Int([Start]-DateValue(“21/3/1997 00:00:00”)))-Int((Int([Start]-DateValue(“21/3/1997 00:00:00”)))/1461)) Mod 365))<=186,Int(((((Int([Start]-DateValue(“21/3/1997 00:00:00”)))-Int((Int([Start]-DateValue(“21/3/1997 00:00:00”)))/1461)) Mod 365)) Mod 31)+1,Int((((((Int([Start]-DateValue(“21/3/1997 00:00:00”)))-Int((Int([Start]-DateValue(“21/3/1997 00:00:00”)))/1461)) Mod 365))-186) Mod 30)+1+(IIf((Int([Start]-DateValue(“21/3/1997 00:00:00”))) Mod 1461=0,1,0))))

در زیر بشکل گرافیکی کارکرد این فرمول نمایش و توضیح داده شده است:

همچنین برای فرمول نویسی در فیلدهای Text نظیر Text1 مطابق روش زیر برای ردیفهای Summary هم باید از گزینه Use Formula استفاده نمود:

همچنین فرمول فوق الذکر فقط برای تبدیل فیلد Start به معادل هجری شمسی آن بکار می رود. اگر بخواهیم برای سایر فیلدهای از نوع تاریخ نظیر Finish و  BaselineStart و BaselineFinish و … هم استفاده شود، مشابه شکل زیر فرمول را در نرم افزارهایی نظیر NotePad وارد نموده و از طریق Find و Replace در فرمول مربوطه همه جا به جای عبارت Start عبارت Finish را درج می کنیم تا فرمول مربوطه اصلاح گردد:

روش ماکرونویسی در Microsoft Project-مایکروسافت پروجکت هم هست که جهت فارسی سازی تا سطح کاملتری قابل اجراء است که در این مقاله قابل توضیح نمی باشد.

تفاوت Schedule و Plan

تفاوت Schedule و Plan

تفاوت Schedule و Plan:

? واژه Schedule به معنای زمان‌بندی و Scheduling به معنای زمان‌بندی کردن می باشد یا برنامه‌ریزی جنبه زمانی پروژه؛ این همان چیزی است که در مرکز فعالیت‌های به اصطلاح کنترل پروژه قرار می‌گیرد.
? واژه Plan به معنای برنامه و Planning به معنای برنامه‌ریزی است. منظور از برنامه معمولا کل برنامه‌ریزی‌هایی است که برای پروژه لازم است، یعنی علاوه بر برنامه‌ریزی زمان، شامل هزینه، محدوده، منابع انسانی، تدارکات و همه چیزهای دیگرهم می‌شود.

شکست در پروژه

شکست در پروژه

شکست در پروژه

شکست در پروژه یا نرسیدن به اهداف پروژه می تواند علل مختلفی داشته باشد که ممکن است از پروژه ای به پروژه دیگر متفاوت باشد. با این وجود در این فرصت قصد داریم برخی از عمده علل به سرانجام نرسیدن پروژه ها را ذکر کنیم:
مطالعات اولیه، آغاز و برنامه ریزی:
• عدم دقت در امکان سنجی (طرح توجیهی)پروژه
• اهداف نامشخص یا متضاد پروژه
• عدم تعیین مدیر پروژه مناسب
• عدم اعطای اختیارات مناسب به مدیر پروژه
• عدم تشریح وظایف مناسب مدیر پروژه
• عدم وجود روال ها و دستورالعمل های مناسب و مصوب
• عدم انتخاب مناسب پیمانکاران پروژه
• عدم دقت در تعیین ذینفعان و نیازها، خواسته ها، انتظارات و تاثیر آنها
• عدم وجود سیستم هماهنگی و ارتباطات مناسب بین ذینفعان پروژه از جمله تیم و پیمانکاران پروژه
• عدم وجود منشور پروژه مناسب و مصوب
• عدم مشارکت تیم پروژه در تهیه برنامه پروژه
• عدم تعریف مناسب منشور رفتاری در پروژه
• عدم تدوین سیستم تشویق و پاداش مناسب
• عدم دقت در تعیین الزامات پروژه
• عدم دقت در تعریف محدوده پروژه
• عدم دقت در تعیین محدودیت ها و فرضیات پروژه
• عدم دقت در تدوین ساختار شکست و خروجی های پروژه
• عدم دقت در تدوین لیست فعالیت ها و شبکه پروژه
• عدم دقت در تخمین مدت زمان اجرای فعالیت ها
• عدم دقت در تخمین منابع مورد نیاز فعالیت ها
• عدم دقت در شناسایی، تحلیل و تعیین استراتژی واکنش به ریسک های پروژه
• عدم دقت در تخمین هزینه اجرای فعالیت ها و مراحل پروژه
• عدم لحاظ نمودن تقویم های کاری
• عدم برنامه ریزی مناسب کیفی
• در نظر نگرفتن محدودیت های زمانی
• وجود محدودیت های زمانی غیر منطقی
• در نظر نگرفتن محدودیت های منابع
• در نظر نگرفتن نیازمندی های قانونی مانند مجوزهای زیست محیطی و …
• در نظر نگرفتن شرایط سیاسی مانند تحریم و …
• در نظر نگرفتن شرایط اجتماعی و فرهنگی مانند انتظارات مردم ، معارضات و …
• در نظر نگرفتن شرایط اقتصادی مانند تورم ها، محدودیت های سرمایه گذاری، ارزی و …
فاز اجرا:
• عدم حمایت مدیر پروژه و سازمان از پروژه به خصوص تیم مدیریت پروژه
• عدم پذیرش برنامه و گزارشات پروژه توسط تیم اجرایی
• عدم اجرای سیستم هماهنگی و ارتباطات مناسب بین ذینفعان پروژه از جمله تیم و پیمانکاران پروژه
• عدم انتخاب تیم مناسب اجرایی
• عدم آموزش مناسب تیم پروژه
• عدم تیم سازی مناسب در پروژه
• عدم رفع مناسب تعارضات بین ذینفعان
• عدم رهبری مناسب
• عدم مدیریت مناسب استرس در بین تیم پروژه
• عدم اجرای فرایندها بر اساس روال ها و دستورالعمل های مصوب
• عدم تامین مالی مناسب پروژه
• عدم تامین نرم افزارها و سخت افزارهای لازم
• بروز ریسک های پیش بینی نشده مانند آتش سوزی، زلزله و …
• تغییرات در الزامات پروژه
• تغییرات کنترل نشده در محدوده پروژه
فاز کنترل و اختتامی:
• عدم وجود گزارشات موثر و یکپارچه
• عدم ثبت به روز و دقیق وضعیت جاری پروژه
• عدم مقایسه مناسب وضعیت جاری با وضعیت انتظاری (برنامه اولیه)
• عدم ارائه راه کارهای مناسب جهت رفع انحراف بین اجرا و برنامه
• عدم وجود سیستم کنترل کیفیت مناسب
• عدم تحویل گیری مناسب اقلام قابل تحویل از پیمانکاران
• عدم ثبت مناسب دروس آموخته فازها و قراردادهای پروژه
منبع : علی رحمتی توکل

مدیریت سبز پروژه‌

مدیریت سبز پروژه‌

مدیریت سبز پروژه‌ – با نگاه به محیط زیست

یکی از این روش‌های مدیریت بهتر این گونه پروژه‌ها مدیریت موثرتر آنها می‌باشد. هر چه پروژه‌ها و طرح‌ها سریع‌تر به اتمام برسند عملاً آسیب کمتری به محیط زیست می‌رسانند و میزان تخریب محیط زیست به مراتب کاهش می‌یابد و یا به عبارتی فرضیات مدیریت پروژه‌های سبز تحقق بیشتری می‌یابد. به نظر می‌رسد که بسیاری از مدیران پروژه با مدیریت چنین پروژه‌هایی آشنایی نداشته و یا تا به حال اینگونه پروژه‌ها را مدیریت ننموده‌اند. ممکن است بیشتر پروژه‌هایی که مدیریت شده‌اند از جنس پروژه‌های نرم‌افزاری، ساختمانی و … باشند. اما چگونه می‌توان پروژه‌ها را طوری مدیریت نمود که دوست‌دار محیط زیست باشند؟ پاسخ مدیریت سبز پروژه‌ها می‌باشد. مدیریت سبز پروژه‌ها مدلی است که به شما کمک می‌نماید که در طول اجرای پروژه با اجرای تصمیماتی درست، کمترین میزان صدمه و آسیب به محیط زیست فراهم آید.
بهره گیری از مفاهیم مدیریت پروژه در موفقیت پروژه یک نیاز اساسی است و از طرفی نیز با توسعه مداوم اقتصادی اجتماعی و جهانی سازی اقتصادی ، الگوی مدیریت در حال تغییر است. در نتیجه، با افزایش توسعه پایدار و گسترش آگاهی از نگرانی های زیست محیطی حوزه جدیدی در مدیریت پروژه با عنوان «مدیریت پروژه سبز» شکل گرفته است. مدیریت سبز پروژه ( GPM ،( یک جز کلیدی در دستور کار سازگاری پروژه با موضوعات زیست محیطی است.

قواعد زمانبندی (گانت چارت نویسی) بر اساس استاندارد موسسه PMI آمریکا

قواعد زمانبندی (گانت چارت نویسی) بر اساس استاندارد موسسه PMI آمریکا

قواعد زمانبندی (گانت چارت نویسی) بر اساس استاندارد موسسه PMI آمریکا :
قاعده 1: برنامه مدیریت زمان بندی تهیه و مستند شده باشد.
قاعده 2: گستره برنامه کامل باشد.
قاعده ۳: از فعالیت های Level of Effort با احتیاط استفاده شود.
قاعده 4: نام فعالیت ها منحصر به فرد باشند.
قاعده 5: نام فعالیت ها جمله هایی فعل دار باشند.
قاعده 6: شبکه منطقی فعالیت ها کامل باشد.
قاعده 7: فعالیت ها معلق نباشند.(شروع آن دیگری تاثیر نگیرد و پایان آن بر فعالیتی اثر نگذارد.)
قاعده 8: اکثر فعالیت ها پیش نیاز FS داشته باشند.(90 درصد)
قاعده 9: از رابطه SF استفاده نشود.
قاعده10 : Lag فعالیت ها زیاد از حد نباشد. .( حداکثر 30 روز تقویمی)
قاعده11:تعداد فعالیت های ‌Lag دار زیاد نباشد.(حداکثر 5 درصد)
قاعده 12: از Lead با احتیاط استفاده شود. ( حداکثر 30 روز تقویمی)
قاعده13: فعالیت ها شناوری منفی نداشته باشند.
قاعده 14: شناوری فعالیت ها از حدی بیشتر نباشد.( حداکثر 60 روز تقویمی)
قاعده 15: فعالیت ها Split نشوند.
قاعده 16: تعداد فعالیت های دارای قید تاریخ زیاد نباشد. .(حداکثر 5 درصد)
قاعده 17: فقط مایل ستون ها مجاز به داشتن قید تاریخ هستند.
قاعده 18: مدت زمان فعالیت ها زیاد نباشد. .( حداکثر 60 روز تقویمی)
قاعده 19: فقط از یک واحد زمانی استفاده شود.
قاعده 20 : به ازای تمامی تعهدات قراردادی کارفرما و مشاور (رفع معارضین ، ابلاغ نقشه ها، انحراف ترافیک و …) باید مایلستونی به عنوان پیش نیاز فعالیتهای درگیر در برنامه لحاظ گردد در مواردی که عدم وجود نقشه های اجرایی مانع از ریز کردن سطح فعالیتها می گردد وزن تقریبی به فعالیت مربوطه تخصیص داده شده و پس از کامل شدن نقشه ها برنامه اصلاح گردد.
قاعده 21 : در تنظیم ساختار شکست کار باید اعتدال حفظ شده و نیازی به یکسان کردن تعداد سطوح قسمت های مختلف جهت زیبایی شکل برنامه نمی باشد.
قاعده 22 : مسیر بحرانی پروژه کنترل گردد.( صحت مسیر بحرانی پروژه توسط مشاور تایید می گردد)
قاعده 23 : تاریخ شروع فعالیتهاي پروژه بايد بر اساس میانگین زودترین (ES) و دیرترین (LS) زمان شروع فعاليت ها برنامه ريزي گردد.
قاعده 24 : براي آخرين فعاليت هاي پروژه نبايد قيدي از جمله Finish on يا Finish no Later than گذاشته شود پس انتهای برنامه بايد آزاد باشد.
قاعده 25 : در تقویم پروژه ، بايد روزهای کاری به دقت لحاظ گردد. البته پیمانکار می تواند ایام تعطیلات نوروزی و تعطيلات رسمي كه در آن روزها كارگاه تعطيل است را تقویم روز غیر کاری لحاظ نماید.

شناوری منفی در برنامه ریزی و کنترل پروژه

شناوری منفی در برنامه ریزی و کنترل پروژه
همیشه می‌گوییم شناوری کل مدت زمانی است که اگه فعالیت به اون اندازه به تاخیر بیفتد تاریخ پایان پروژه رو به تاخیر نمی اندازد. این تعریف خیلی قدیمی است و باید تعریف کامل‌تری به جایش به کار ببریم.
چیزی که تو تعیین شناوری موثره صرفا تاریخ پایان پروژه نیست؛ تاریخ‌های مهم پروژه‌ است. شناوری مدت زمانیه که اگه فعالیت به اون اندازه به تاخیر بیفته،هیچکدوم از تاریخ‌های مهم پروژه به تاخیر نمی‌افتن.
تاریخ‌های مهم این‌ها هستن:
  1. تاریخ پایان پروژه
  2. تاریخ پایان فعالیت‌هایی که پس‌نیاز ندارن (توضیح 1)
  3. فرجه‌ها
  4. تاریخ قیدهایی که انعطاف‌پذیر نیستن
توضیح 1: وقتی تاریخ پایان فعالیت‌هایی که پس‌نیاز ندارن در تعیین شناوری‌ها مبنا قرار می‌گیره که گزینه Calculate Multiple Critical Tasks رو تو Tools| Options| Calculation فعال کرده باشین.
حالا ماجرا رو با هم مرور می‌کنیم. برنامه شکل زیر رو ببینین:
image
تو این برنامه سه گروه فعالیت تعریف کردم. هر گروه دو فعالیت داره که با هم لینک هستن. می‌شد مسئله رو روی فعالیت‌های تکی هم نشون داد، ولی من گروه‌های دوتایی استفاده کردم تا سرایت کردن شناوری‌ها رو به عقب هم نشون بدم. برای هرکدوم از این سه گروه نقشه‌هایی کشیدم.
گروه اول طولانی‌ترین مدت زمان‌ها رو دارن و به همین خاطر بحرانی شدن. فعالیت‌های بحرانی تو این نما با رنگ قرمز دیده می‌شن. شناوری کل فعالیت‌ها هم با خط‌های سبز رنگ باریک نشون داده شدن. الان چهارتا فعالیت آخر شناوری کل دارن. مقدار شناوری کل رو می‌تونین تو جدول هم ببینین.
برای فعالیت چهارم فرجه‌ای در پایان روز 9 قرار می‌دم. وضعیت اینطوری می‌شه:
image
فرجه می‌گه که فعالیت باید تا اون موقع تموم شده باشه، پس منطقیه که برنامه شناوری رو طوری تنظیم کنه که فعالیت از اون تاریخ نگذره. به عبارت دیگه به فرجه اهمیتی در حد تاریخ پایان پروژه بده. حالا نگاهی به شناوری فعالیت سوم بندازین، متوجه شدین که چه اتفاقی افتاد؟ کم شدن شناوری فعالیت چهارم به پیشنیازش هم سرایت کرد.
حالا به فعالیت ششم قید Finish No Later Than برای پایان روز نهم می‌دم:
image
تو این حالت هم شناوری فعالیت ششم و پیش‌نیازش به طور متناسب کم شد. واقعیت اینه که چنین قیدی تفاوت چندانی با فرجه نداشت.
حالا به شکل بالایی نگاه کنین و تصور کنین که وقتی فرجه رو به پایان روز هشتم بکشیم. شناوری فعالت چهارم چقدر می‌شه؟ اگه اون رو به پایان روز هفتم بکشیم چطور؟ بله، در این حالت شناوری کل فعالیت صفر می‌شه و اون فعالیت همراه با پیش‌نیازش بحرانی می‌شن.
حالا باز هم تصور کنین که فرجه رو عقب‌تر بکشیم، مثلا پایان روز ششم. در این حالت شناوری فعالیت چقدر می‌شه؟
image
این هم همون شناوری منفیه که هر هفته چند نفر با جستجوی اون به سایت من می‌رسن! مفهوم پیچیده‌ای نیست، هست؟
تو این وضعیت فعالیت چهارم اگه طبق برنامه پیش بره هم یکی از تاریخ‌های مهم پروژه یک روز به تاخیر می‌افته، یعنی فعالیت باید یک روز کمتر از برنامه وقت ببره تا تاریخ حفظ بشه. یک روز کمتر، یعنی شناوری منفی یک.
حالا فرض کنین تاریخ قید فعالیت ششم که قبلا پایان روز نهم بود رو تبدیل کنیم به پایان روز پنجم. قبل از این‌که به شکل نگاه کنین سعی کنین وضعیت رو تو ذهنتون به تصویر بکشین. خوب، این کار رو کردین؟ این هم وضعیت برنامه:
image
خوب، اگه تصورتون اشتباه بود ناراحت نباشین، به هر حال اگه مسئله خیلی ساده‌ای بود اینجا توضیحش نمی‌دادم. الان تو سومین گروه فعالیت‌ها تناقض وجود داره. رابطه‌ای که بین فعالیت‌های پنجم و ششم وجود داره رابطه FS ساده‌ای، بدون همپوشانیه، که ایجاب می‌کنه T6 زودتر از روز پنجم شروع نشه، یعنی همون چیزی که تو شکل‌های قبلی می‌دیدین. حالا ما قیدی به این فعالیت دادیم که حکم می‌کنه فعالیت بعد از روز چهارم شروع نشه. این یعنی تناقض.
وقتی بین قید و روابط تناقض وجود داشته باشه تکلیف چیه؟
پیش‌فرض اینه که قید مبنا قرار بگیره.
حالا می‌تونین برین تو Tools| Options| Schedule و گزینه Tasks will always honor their constraint dates رو غیر فعال کنین. حالا اگه تناقضی بین قید و روابط وجود داشته باشه اولویت به روابط داده می‌شه. این هم می‌شه وضعیت همون برنامه قبلی، بعد از تغییر تنظیم:
image
خوب، حالا من قید و فرجه رو برمی‌دارم، یعنی وضعیت برنامه می‌شه مثل اولین شکلی که دیدین (بد نیست الان برگردین بالا و نگاهی بهش بندازین). حالا می‌رم به Tools| Options| Calculate و گزینه Calculate multiple critical paths رو فعال می‌کنم. نتیجه این می‌شه:
image
اصولا همیشه توصیه می‌شه که تو هر برنامه فقط یک فعالیت بدون پس‌نیاز باشه، یعنی آخرین فعالیت پروژه. البته بهتره بگیم پس‌نیاز مستقیم و غیر مستقیم، چون ممکنه فعالیتی خودش پس‌نیاز نداشته باشه، ولی خلاصه فعالیتش پس‌نیاز داشته باشه و در نتیجه تاریخ پایان فعالیت غیر مستقیم روی بقیه فعالیت‌ها اثر بذاره.
به هر حال؛ اگه بیشتر از یک فعالیت پس‌نیاز مستقیم یا غیر مستقیم داشته باشن، در حالت معمول به جز یکیشون همه شناوری می‌گیرن. حالا فرض کنین پروژه‌ای داریم از 10 بلوک ساختمانی. تاریخ پایان هرکدوم از بلوک‌ها پس‌نیازی نداره، و در عین حال ترجیح می‌دیم که هر بلوک در زودترین زمان ممکن تموم بشه و شناوری براشون نذاریم. در این صورت می‌تونیم این گزینه رو فعال کنیم، در نتیجه شناوری فعالیت‌های آزاد حذف می‌شه و به پیش‌نیازهاشون هم منتقل می‌شه. به این ترتیب احتمالا مسیرهای بحرانی جدیدی هم ایجاد می‌شه. خوب، این وضعیت رو می‌تونین تو شکل بالا هم ببینین.
خوب، من امیدوارم این مطالب رو به شما منتقل کرده باشم:
  • تنها تاریخ مقدسی که برای محاسبه شناوری‌ها به کار می‌ره تاریخ پایان پروژه نیست.
  • شناوری منفی با ……. به وجود میاد. با چی؟
  • مسیرهای بحرانی متعدد با مقید کردن فعالیت‌های آزاد به وجود میاد.

مدیریت پروژه چابک

مدیریت پروژه چابک

به عنوان یکی از شاخص‏ترین روندهای رو به رشد مدیریت پروژه در سال ۲۰۱۴، مدیریت پروژه چابک سرانجام به روزهای اوج خود بازگشته است. این روش مدیریت پروژه، نه به عنوان یک مفهوم جدید، دهه‏های متمادی است که به اشکال مختلف در صنعت توسعه نرم افزار بکار گرفته شده، اما اخیراً به عنوان روشی کارا در سایر صنایع نیز در حال گسترش است.
تکنیک‎‏های مدیریت پروژه چابک مسیری با هزاران کیلومتر فاصله از مسیر تکنیک‏های مدیریت پروژه سنتی نیست. شما در این مسیر همچنان کار یکسانی را انجام داده و به هدف نهایی یکسانی دست می‏یابید، اما با بکارگیری روش چابک، کارها سریعتر و با بهره‏وری بیشتر انجام شده و ریسک‏های پروژه کمتر خواهند شد. چرایی این امر در ادامه آورده شده است.
مدیریت پروژه سنتی
این روش که به آن روش آبشاری نیز اطلاق می‏شود، پرکاربردترین شکل مدیریت پروژه در دنیا بوده و به طور متداول شامل چهار مرحله زیر است:
کشف نیازمندی‏ها
طراحی
توسعه
آزمایش
با تکمیل هر مرحله، کل تیم پروژه به مرحله بعد می‏روند و بدین شکل روشی دارای توالی را ایجاد می‏کنند که تداعی‏کننده حرکتی آبشاری است. با وجود اینکه تمامی پروژه‏ها دربرگیرنده تمامی مراحل نیستند و برخی دیگر از پروژه‏ها شامل مراحل بیشتر می‏باشند، اما بطور خلاصه این روش اجرای پروژه شکل‏دهنده مدیریت پروژه آبشاری است.
مدیریت پروژه سنتی دارای مقبولیت گسترده‏ای است چرا که برای پروژه‏های کوچکتر و با طراحی و تعریف خوب، ارزشمند و کارا است. اما همین روش در رویارویی با پروژه‏های بزرگتر و با موقعیت‏های ناشناخته دچار مشکل خواهد شد. مدیریت پروژه سنتی جهت استفاده در صنایع ساخت و ساز طراحی شده است که در آنها تغییرات نهایی نامحتمل بوده و یا تأثیر هزینه‏‌های شایانی ندارند، به عبارتی دیگر در این گونه پروژه‏ها همه چیز می‏بایست با ترتیبی مشخص اجرا گردد.
مدیریت پروژه چابک
روش چابک از این جهت دارای تفاوت است که همه چیز با هر ترتیبی قابل اجرا است و لزوماً دارای توالی مشخصی نیست. این روش مبتنی بر مدیریت تعاملات انسانی (Human Interaction Management) بوده و با پروژه به عنوان مجموعه‏ای از فعالیت‏های کوچک برخورد می‏کند که برحسب نیاز تعریف و تکمیل می‏شوند. به این ترتیب پروژه‏های بزرگ به اجزای کوچکتری شکسته می‏شوند که با عنوان Sprint (دوی سرعت!) شناخته می‏شوند. هر یک از این Sprint ها به گونه‏ای به چالش کشیده می‏شوند که تا در کوتاه‏ترین زمان ممکن تکمیل شوند.
در روش چابک، مراحل کشف، طراحی، توسعه و آزمایش در هر یک از Sprint ها طی شده و به این ترتیب از انباشت خطاها در پایان پروژه جلوگیری می‏شود. این بدین معنی است که امکان تغییرات عمده در طول عمر پروژه وجود داشته و محصول نهایی می‏تواند با آنچه که در ابتدا تصور شده است متفاوت باشد، اما در صورتی که به شکلی صحیح اجرا شود، مناسب، مفید و بی‏عیب خواهد بود.
برتری با کدام است؟
اینکه کدام روش مناسبترین روش برای مدیریت پروژه‏ شما است تصمیمی است که باید شخصاً اتخاذ نمایید. این انتخاب کاملاً به نوع و ابعاد پروژه وابسته است. پروژه‏هایی که دربرگیرنده صنایع خلاق یا توسعه نرم‏افزار هستند به طور طبیعی بیش از پروژه‏هایی که دربرگیرنده تولید محصولات فیزیکی می‏باشند، از مدیریت پروژه چابک سود می‏برند، چرا که در این گونه از پروژه‏ها امکان ایجاد تغییرات حتی در مراحل پایانی تحویل پروژه فراهم است.
با درنظر گرفتن اینکه نیازمندی‏های پروژه تا چه حد پایدارند، برای پروژه‏هایی که نیازمندی‏های آنها به خوبی تعریف شده و ضروری است مرحله مشخصی تکمیل شود، پیش از اینکه پروژه به مرحله دیگر برود، مدیریت پروژه سنتی پاسخی مناسب‏تر خواهد بود.

آموزش Microsoft Project

آموزش Microsoft Project

آموزش نرم‌افزار Microsoft Project يكی از قوی‌ترين و قديمی‌ترين نرم‌افزارهای موجود كنترل پروژه محسوب می‌شود. اين نرم‌افزار قريب به 10 سال است كه به بازار ايران وارد شده و به شكل گسترده توسط كاربران و برنامه‌ريزان پروژه مورد استفاده واقع می‌شود. مهندسان كنترل پروژه عموماً از اين نرم‌افزار به عنوان ابزاری جهت مديريت زمان پروژه‌ها استفاده می‌كنند. مايكروسافت پروجكت، عليرغم وجود برخی محدوديت‌ها و كمبودها (در مقايسه با نرم‌افزارهای مشابه) به عنوان يك نرم‌افزار كاربردی و پرطرفدار در جهان و خصوصاً در ايران روزانه مورد استفاده كاربران بی‌شماری قرار می‌گيرد.
این کتاب تجربه یادگیری چگونگی مدیریت پروژه‌هایتان در Project 2010 را آسان و سریع می‌سازد. با این راهنمای گام‌به‌گام شما می‌توانید از طریق هماهنگ‌سازی و تمرین، مهارت‌های مورد نیازتان را و فقط در زمانی که به آن نیاز دارید، کسب کنید.
مباحث ارائه شده عبارتند از: ساخت یک طرح پروژه و تنظیم مناسب جزئیات؛ برنامه‌ریزی وظایف؛ تخصیص منابع و مدیریت وابستگیها؛ نظارت بر پیشرفت و هزینه‌ها؛ نگهداری پروژه در مسیر؛ ارتباطات محتوای پروژه از طریق نمودار گانت و دیگر نماها و مرور سیستم‌های مدیریت پروژه سازمان و سایر موارد میباشد.
آموزش نرم‌افزار Microsoft Project

فرآیند مدیریت ریسک پروژه

فرآیند مدیریت ریسک پروژه

مديريت ريسك به چه معناست ؟

مديريت ريسك پروژه يعني استفاده از مهارتهاي افراد و يا گروهها به منظور حصول اطمينان از شناسايي تمام ريسك‌ها ، اندازه‌گيري و اجراي آنها در پروژه .
هركسي كه با مديريت پروژه و يا فعاليتهاي مياني پروژه‌ها سروكار دارد ، بايستي بداند كه مديريت ريسك چه كاري مي‌تواند انجام دهد .
تلقي افراد از ريسك ، عمدتا تاثير منفي آن بر زمانبندي و هزينه پروژه است . در غالب اوقات ، ريسك معرف اثر منفي بر پروژه تلقي مي‌گردد ؛ در صورتي كه ريسك مي‌تواند دريچه‌اي بر فرصتها ، توسعه ، بهبود و يا تفكر جديد نيز باشد .
استاندارد AS/NZS-4360   ریسک را به صورت زیر تعریف می کند:
« شانس روی دادن چیزی که تأثیری بر اهداف خواهد داشت. »
هم چنین طبق تعریف PMI   ریسک بصورت زیر بیان می شود:
« رویدادی نامطمئن یا موقعیتی که اگر اتفاق بیافتد، بر هدف پروژه تأثیر مثبت یا منفی خواهد گذاشت. ریسک دلیلی دارد و در صورت اتفاق نیز تجربه ای از آن حاصل خواهد شد. »
üتعریف دیگری از ریسک وجود دارد که با تعاریف بالا مغایر است. این تعاریف توسط نویلتوربیت ارائه شده است که به صورت  زیر می باشد:
« ریسک چیزی است که ممکن است اتفاق بیافتد و در صورت وقوع، اثر نامطلوبی بر پروژه خواهد داشت. »
ریسک همواره دارای دو جنبه مثبت و منفی است، به جنبه مثبت هر ریسک فرصت و به جنبه منفی آن تهدید گفته می شود.
در راهنماي پيكره دانش مديريت پروژه PMBOK ، مديريت ريسك شامل چهار فرايند به شرح زير معرفي گرديده است :
1- شناسايي و تعيين ريسك .
2- تجزيه و تحليل ريسك .
3- واكنش به ريسك .
4- كنترل واكنش به ريسك .
هريك از فرايندهاي فوق در مديريت ريسك داراي مجموعه‌اي از وظايف و مسئوليتها هستند . اجازه دهيد با تعريف يك مجموعه از ريسك ، مطلب را آغاز كنيم :
يك مجموعه از ريسك عبارت است از گروه‌بندي رويدادهاي ريسك بر حسب نوع و يا پروژه .مفاهيم ديگري در PMBOK به شرح زير ارايه شده است :
1- رويداد ريسك ؛ رخدادهاي گسسته با اثرات مثبت و يا منفي بر پروژه .
2- شناسايي ريسك ؛ تعيين ريسك‌هاي محتمل كه بر پروژه اثرگذارند و مستندسازي ويژگيهاي هريك از آنها .
3- كمي كردن ريسك ؛ ارزيابي ريسك‌ها و تبادل آنها به منظور ارزيابي محدوده نتايج پروژه.
4- توسعه واكنش به ريسك ؛ عكس‌العمل نسبت به تغييرات ريسك در طول دوره پروژه .
در گام آتي مراحل اساسي در پياده‌سازي مديريت ريسك را بيان خواهيم نمود …
 

تقسیم بندی انواع ریسک بر اساس توصیف عدم قطعیت بدین صورت می باشد:

1- ریسک های شناخته شده  Known Risks :
ریسک هایی که هم خودشان و هم تأثیرشان شناخته شده هستند.
2- نامعلوم های شناخته شده  Known Unknowns:
ریسک هایی که وجودشان شناخته شده امّا حدود و تأثیر آنها در پروژه ناشناخته است.
3- نامعلوم های ناشناخته   Unknown Unknowns :
آن دسته از ریسک هایی که نه وجودشان و نه تأثیرشان شناخته شده است.
 
مراحل اصلي در پياده‌سازي مديريت ريسك كدامند ؟
بسياري از پروژه‌ها كه فرض مي‌شود تحت كنترل هستند ، با ريسك به عنوان رخدادي شناخته‌ نشده روبرو گرديده و كوشش مي‌كنند آن را كنترل كنند . اكثر پروژه‌ها چنين رخدادهايي را به خوبي از سر رد مي‌كنند ولي با يك تلاش جامع مديريت ريسك ، رويدادهاي ريسك قبل از وقوع شناسايي و كنترل مي‌گردند و يا برنامه‌اي تهيه مي‌شود كه در زمان وقوع اين رويدادها با آنها مقابله كند .
با درنظر گرفتن اين مفاهيم پايه‌اي امكان مقابله با ريسك به وجود مي‌آيد . لذا ابتدا بايد نسبت به شناسايي ريسك‌هاي محتمل پروژه اقدام كرد ؛ اين كار با دسته‌بندي ساختار كارها و با پرسش چند سوال از خود و يا اعضاي گروه پروژه ، امكان‌پذير است . مثلا : درموقع نياز به منبعي يا منابعي كه در دسترس نيستند چه اتفاقي خواهد افتاد ؟ اگر كنترلي در مورد مولفه‌اي كه بر پروژه اثرگذار است نداشته باشيم چه اتفاقي مي‌افتد ؟ بدترين سناريو چيست ؟ چه چيزي باعث آن مي‌گردد ؟ چه قدر وقوع اين اتفاق محتمل است ؟ عواقب آن چيست ؟
ممكن است سوالهاي ديگري نيز به ذهن شما خطور كند كه البته اين سوالها سرآغاز خوبي است كه شما را در مسير درست هدايت كند . هرچيزي كه به مغز شما خطور مي‌كند فهرست كنيد ، سپس در مرحله بعد تعيين كنيد كه آيا نياز به مقابله و پيشگيري ريسك است و يا بايستي تا زمان وقوع آن صبر كرد . اگر ريسك‌ها را مشخص كنيد و تصميم بگيريد كه هيچ عملي نبايد انجام گيرد باز بهتر از آن است كه آنها را شناسايي نكرده باشيد . پس از اين مرحله تمام ريسك‌هاي شناسايي شده را كمي كنيد ؛ ابتدا ريسك‌ها را دسته‌بندي و سپس احتمال وقوع هر ريسك را تعيين كنيد . براي تخصيص مقادير احتمالي به ريسك‌ها از مقادير پيشنهادي زير مي‌توانيد استفاده كنيد :
قريب الوقوع = 95%
بالا = 85%
محتـــــمل = 60%
متوسط = 50%
ممــــــكن = 40%
پايين = 15%
غيرمحتـمل = 15%
اكنون احتمال وقوع هر ريسك قابل محاسبه است . راه ديگر ، نسبت دادن درصد وزني به هريك از ريسك‌هاست . مشكل اصلي اين روش آن است كه همواره داده‌هاي تجربي به اندازه كافي در دسترس نيستند تا اين كار به دقت انجام گيرد . در اين روش معمولا افراد باتجربه‌ اي مبادرت به اين كار مي‌كنند كه تجارب جامعي از انواع رويدادها در پروژه‌هاي مختلف كسب كرده‌اند ؛ مجموع درصدهاي تخصيصي به رويدادها بايستي صد باشد .
در مرحله بعد به هر ريسك ، يك مقدار نسبت دهيد . اين مقدار مي‌تواند در صورت نياز برحسب هزينه و يا زمان باشد ؛ به عنوان مثال اگر هدف تعيين زمان اتمام پروژه است ، هر ايده‌اي در مورد مدت زمان فعاليتها مي‌تواند يك سناريوي ريسك محسوب شود . در اين مرحله مي‌توان مقدار حقيقي ريسك را با محاسبه حاصلضرب مقادير تخصيص داده شده به ريسك و احتمال وقوع آن به دست آورد و با توجه به نتايج حاصل مي‌توان نسبت به انجام عملي يا به تعويق انداختن آن تصميم‌گيري نمود .

  • بر اساس منابع خطا:

1- ریسک های فنی  :   خطاهای سخت افزاری و نرم افزاری
2- ریسک های برنامه ای :  خطاهای سازمانی و انسانی

  • بر اساس نوع پروژه:

1- ریسک های کسب و کار
2- ریسک های محصول
3- ریسک های پروژه
زمان بندی پروژه
جذب پرسنل
بودجه
محدوده پروژه
ریسک های درونی، برونی و ذاتی سه دسته کاملاَمجزای ریسک می باشند. به عبارت دیگر یک ریسک نمی تواند هم درونی، هم برونی و یا هم ذاتی باشد.این سه گروه از هم مستقل هستند.
منابع ریسک
1- داخلی

  • اندازه پروژه
  • پیچیدگی پروژه
  • نوآوری در پروژه
  • سرعت طراحی و ساخت در پروژه
  • محل فیزیکی

2- خارجی

  • ریسک های اقتصادی
  • ریسک های سیاسی
  • ریسک های اجتماعی
  • ریسک های مرتبط با شرایط جغرافیایی
  • طیف محدوده تکنولوژی

دارایی در معرض ریسک شرکت ها
1- دارایی های فیزیکی : بیمه پذیرند
2- جریان نقدی: بیمه پذیرند
3- حسن نیّت :بیمه پذیر نیستند
4- برتری رقابتی : بیمه پذیر نیستند
بعد از انجام مراحل مديريت ريسك ، مي‌توانيد فرايندهاي نگهداري مجموعه ريسك را آغاز كنيد . براي اين كار بازنگري دوره‌اي ريسك را آغاز كنيد كه مبتني بر پيچيدگي و مدت پروژه و وقوع تغييرات پروژه است .
آغاز اجراي اين كار ممكن است بيهوده و هزينه‌زا به نظر آيد اما چنانچه يكبار اين كار را انجام دهيد و ريسك‌ها را شناسايي و به صورت كمي آنها را كنترل كنيد در آن صورت به ارزش مديريت ريسك پي خواهيد برد . بنابراين در مرحله نخست اقدام به شناسايي ريسك‌هاي پروژه در بالاترين سطح WBS كنيد و از اينكه راه به سطوح پايينتر مي‌يابيد نگران نباشيد . بعد از چند بار انجام اين كار ، مساله خيلي واضح‌تر خواهد شد .
ما در دنياي مخاطرات ريسك زندگي مي‌كنيم . بايد ريسك‌ها را تحليل كنيم ؛ اگر با آنها برخورد داريم بايد آنها را شناسايي و در مجموع تمام ريسك‌ها و عوايد آنها را بايد ارزيابي كنيم . منافع حاصل از مديريت ريسك ممكن است تا غلبه پروژه بر آن ملموس نباشد اما به خاطر داشته باشيد كه كسي كه از برنامه‌ريزي اجتناب كند به طور حتم برنامه شكست پروژه خود را طرح‌ريزي نموده است

WBS ساختار شکست کار

قبل از تهیه برنامه زمانبندی پروژه با نرم افزار MSP و یا P6 باید WBS آن تا سطح مورد نظر تهیه گردد. WBS مخفف Work Breakdown Structure بوده و به معنی ساختار شکست کار می باشد.WBS یک ساختار سلسله مراتبی است که پروژه را سطح به سطح به اجزای کوچکتر تقسیم می کند که بتوان پروژه را تحت کنترل و مدیریت خود قرار داد. تعداد سطوح WBS، بستگی به نوع و اندازه پروژه ،پیچیدگی و میزان حد کنترل دارد،هر چه این سطوح بیشتر شکسته شود ،برنامه ریزی و کنترل پروژه جزئی تر و مدیریت(کنترل) آن نیز پیچیده و زمان بر می باشد. WBS شامل لیستی از اقلام قابل تحویل(Deliverables)  پروژه بصورت سلسه مراتبی و تجزیه آنها به بسته های کاری(Work Packages) می باشد.
نکته:
*آخرین سطح از WBS را بسته های کاری 
(Work Packages) می نامند، یک بسته کاری می تواند زمانبندی شده،هزینه آن برآورد و همچنین نظارت و کنترل گردد.اقلام قابل تحویل مختلف می توانند سطوح تجزیه متفاوتی داشته باشند،برای رسیدن به یک بسته کاری،برخی از اقلام قابل تحویل باید فقط در یک مرحله تجزیه شود ،در حالی که برخی موارد دیگر ممکن است تجزیه بیشتری مورد نیاز باشد.
 

هدف از تهیه WBS چیست؟

-WBS به ما کمک می کند تا با دقت بیشتری به تعریف و سازماندهی کل محدوده پروژه(Scope) بپردازیم،هر سطح از این ساختار، اقلام قابل تحویل( Deliverables) یا اهداف پروژه را به تکه های مشخص تر و قابل اندازه گیری تجزیه می کند.
-WBS به ما کمک می کند تا بتوانیم مسئولیت ها را تعیین کنیم،منابع مورد نیاز را برآورد و تخصیص دهیم و همچنین بتوانیم بر پروژه نظارت و کنترل بیشتری داشته باشم.

-تهیه این ساختار به ما این اطمینان را می دهد که هیچ یک از تحویل شدنی های پروژه از قلم نیفتاده باشد و یا یک تحویل شدنی در چند قسمت از WBS دیده نشود.

پراجکت بهتر است یا پریماورا؟

پراجکت بهتر است یا پریماورا؟

مبانی مقایسه
برخی کارشناسان به پراجکت به عنوان نرم افزار برنامه ریزی و کنترل پروژه علاقه دارند و برخی به پریماورا. از این بین گروهی از کارشناسان به نرم‌افزار مورد علاقه خود تعصب زیادی دارند و این مسئله آغازی است بر این بحث طولانی، که پراجکت بهتر است یا پریماورا.
پیش از هر چیز باید مسئله مهمی را در نظر داشت. Primavera Project Management نرم‌افزاری سازمانی است، در حالی که نسخه‌های معمولی پراجکت این‌گونه نیستند. اگر قرار باشد قابلیت‌های سازمانی مبنای مقایسه قرار گیرند، باید پریماورا را با پراجکت سرور، که نسخه سازمانی نرم‌افزار برنامه‌ریزی و کنترل پروژه مایکروسافت است، مقایسه کرد. در این نوشته به قابلیت‌های غیر سازمانی توجه می‌شود. منظور از برنامه‌ریزی و کنترل پروژه غیر سازمانی، تلاشی است که در راستای مدیریتِ مستقلِ پروژه‌ها انجام می‌شود. در سیستم‌های سازمانی به ترکیبِ پروژه‌های متعددی که در یک سازمان انجام می‌شود و قابلیت‌های کارِ گروهی توجه می‌شود.
کدامیک بهتر است؟

پریماورا پراجکت
شناوری را float پراجکت slack.
قید ALAP در پریماورا شناوری آزاد را صفر می‌کند قید ALAP در پراجکت شناوری کل را صفر می‌کند
همپوشانی روابط را می‌توان در پراجکت بر حسب درصد نیز وارد کرد
پریماورا اجازه ایجاد بیشتر از یک رابطه را بین دو فعالیت می‌دهد
فارسی‌نویسی در پریماورا “کمی” سخت‌تر از پراجکت است. 
فلسفه WBS در پریماورا و پراجکت یکسان نیست، هرچند که تفاوت عملیاتی چندانی ایجاد نمی‌کند فلسفه WBS در پریماورا و پراجکت یکسان نیست، هرچند که تفاوت عملیاتی چندانی ایجاد نمی‌کند
سیستم‌های گزارش‌دهیِ نسخه‌های قدیمی پراجکت ضعیف‌تر از پریماورا بود، ولی این اختلاف در نسخه‌های جدید کمتر شده است؛ هرچند که وضعیتِ فعلی هر دو نرم‌افزار در گزارش‌دهی بسیار ضعیف و عملا برای بسیاری از نیازها غیر قابل استفاده است. 
پراجکت با نرم‌افزارهای آفیس همنشینی بهتری دارد. 
رابط کاربر پراجکت بهتر از پریماورا است. 
می‌توان در پریماورا هر تعداد فیلد که لازم است ساخت. پراجکت محدود به تعدادی فیلد اختصاصی است
فیلدهای از پیش آماده پریماورا به مراتب بیشتر از پراجکت است کاربران پراجکت در صورت نیاز باید چنان قابلیت‌هایی را با فیلدهای اختصاصی بسازند
فرمول‌نویسی در پراجکت ساده‌تر و انعطاف‌پذیرتر است. 
و پریماورا چنین امکانی ندارد.  پراجکت به قابلیت ماکرونویسی (برنامه‌نویسیVBA) مجهز است
پراجکت امکانات بیشتری در roll-up (خلاصه‌سازی) دارد
می‌توان در پریماورا مایلستون‌های پیشرفت(step) ساخت هرچند که قابلیت‌های تعریف شده برای مایل‌ستونی‌های پیشرفت پریماورا ناقص‌تر از آن هستند که آن را عملیاتی کنند. در پراجکت چنین امکانی وجود ندارد (کاربر باید در این حالت فعالیت را به زیرفعالیت‌هایی خرد کند).
منابع راهنمای پریماورا بسیار کم هستند منابع راهنمای پراجکت (کتاب‌ها، مقالات و سایت‌ها، به زبان‌های مختلف) بسیار زیاد
پراجکت در ایران عمومیت بیشتری دارد و در نتیجه استفاده از آن در شرکت‌هایی که با شرکت‌های مختلف سر و کار دارند ساده‌تر است. 
نمی‌توان در پراجکت فعالیت‌های level of effort به سبک پریماورا ساخت؛ ولی واقعیت این است که می‌توان چنین فعالیت‌هایی ساخت. می‌توان در پراجکت فعالیت‌های level of effort به سبک پریماورا ساخت؛ ولی واقعیت این است که می‌توان چنین فعالیت‌هایی ساخت.

متاسفانه توجه به این مسایل، اهمیت بحث را کاهش می‌دهد. واقعیت دیگر این است که بسیاری از کارشناسان و دست‌اندرکاران برنامه‌ریزی و کنترل پروژه به هیچ‌کدام از این دو نرم‌افزار و از آن مهم‌تر به اصول و مفاهیم بنیادین این علمِ کاربردی، به اندازه کافی مسلط نیستند و نمی‌توانند توانایی‌های بالقوه هیچکدام از آن‌ها را بالفعل کنند. بسیاری از اقدامات انجام شده در حوزه برنامه‌ریزی و کنترل پروژه به اندازه کافی عملیاتی نیست و بیشتر به نقاشی می‌مانند. شاهدی بر این مدعا، این است که دست‌اندرکاران عقیده دارند برنامه مناسب برنامه‌ایست که هزینه و منبع داشته باشد. ولی وارد کردن هزینه و منبع در حالتی که قرار نیست عملیاتی شوند، چه فایده‌ای دارد؟ در اکثریت مطلق برنامه‌هایی که منبع و هزینه دارند می‌توان فیلدهایی متنی ساخت، مقدارهای هزینه و منابع را به آن‌ها منتقل کرد، و فیلدهای اصلی آن‌ها را خالی باقی گذاشت، بدون این‌که عملکرد برنامه تغییری کند. این مسئله نشان می‌دهد که وجودِ این داده‌ها در برنامه هیچ نقشی ندارند. دیگر فرقی ندارد که این تابلوی نقاشی در پراجکت ترسیم شده باشد، در پریماورا، در اکسل یا در فتوشاپ. در این مواقع یا قضاوت کارشناسانه‌ای که اضافه شدنِ این داده‌ها را اجباری قلم‌داد می‌کند یا کارشناسی که آن‌ها را پیاده‌سازی می‌کند، یا سازمانی که حاکم بر این مسایل است، مقصر و ناآگاه است.
به عقیده من، آنچه در حوزه مدیریت پروژه ایران اهمیت دارد، این است که مشکلاتِ زیربنایی حل شوند. دست‌اندرکاران و کارشناسان باید آگاه‌تر شوند، شرکت‌ها باید سازمان‌دهی بهتری یابند و آنگاه می‌توان از نرم‌افزارهای برنامه‌ریزی و کنترل پروژه استفاده بهتری کرد. آن زمان است که اندکی تفاوت در قابلیت‌های نرم‌افزارها تعیین کننده می‌شود و چنین بحث‌هایی جای طرح پیدا می‌کنند.

سیستم اتوماسیون اداری(مکاتبات اداری تحت وب)

کاتالوگ
سیستم جامع برنامه ریزی و کنترل پروژه (برنامه ریزی و مدیریت پروژه تحت وب)
سامانه مدیریت و کنترل پروژهراهکارهای مدیریت و کنترل پروژه می باشد و بکارگیری آن می توانید فرایند های پروژه ای و غیر پروژه ای سازمان ها را ساماندهی نماید. این سامانه در حوزه سیستم‌های اطلاعات مدیریت پروژه (PMIS) قرار می گیرد و راهکاری مناسب برای مدیریت و نظارت بر پروژه های متعدد و متنوع سازمان هایی با مقیاس متوسط و بزرگ می باشد. این سامانه با بهره گیری از فناوری های روز دنیا و منطبق با نیازهای سازمان های امروزی طراحی شده است. همچنین این سامانه از زبان های فارسی و انگلیسی و تقویم های شمسی پشتیبانی می کند.
قابلیت های اصلی این سامانه عبارت اند از:
مدیریت و کنترل پروژه
نمونه تصویر با استفاده از این ابزار آنچه برای مدیریت و کنترل یک پروژه و فرآیند های آن مورد نیاز است، در اختیار مدیران و انجام دهندگان فعالیت ها قرار خواهد گرفت. با این سامانه می توان فعالیت های پروژه را از زمان تعریف تا زمان اتمام کنترل نمود. یکپارچگی این ابزار با دیگر اجزاء سامانه باعث خواهد شد که فرآیند های پروژه ای سازمان به بهترین شکل با دیگر فرآیندها یکپارچه شوند.
داشبرد پروژه
داشبرد پروژه، اتفاقات پایه ای پروژه را به صورت خلاصه نشان می دهد و مدیریان و اعضای پروژه می توانند دید کلی از وضعیت پروژه کسب کنند.
منو ها ی سامانه مدیریت پروژه به همراه تصاویر از محیط نرم افزار به شرح ذیل است:
ثبت اطلاعات
ثبت پروژه ها و گزارشات
براورد نیروی انسانی پروژه ها و گزارشات
قطعات و نقشه ها جهت ثبت و گزارشات
فرایند مرتبط برای هر نقشه یا قطعه و گزارشات
ماشین الات صرف شده در پروژه و گزارشات
پرسنل درگیر در پروژه جهت ثبت وقایع روزانه و گزارشات
عملیات انجام شده در پروژه و گزارشات
ثبت گزارش کارکرد (روزانه) و گزارشات
ثبت پیمانکاران و گزارشات
حکم کار جهت ارجاع کار به پیمانکاران و جزیئات حکم کار و گزارشات
ثبت هزینه ها (بنا به نیاز سازمان اضافه میشود )
کاردکس پروژه (بنا به نیاز سازمان اضافه میشود )
ارزیابی پیمانکاران (بنا به نیاز سازمان اضافه میشود )
کنترل کیفیت (بنا به نیاز سازمان اضافه میشود )
برگه خروجی کالاهای پروژه ها (بنا به نیاز سازمان اضافه میشود )
مشتریان (بنا به نیاز سازمان اضافه میشود )
کاربرها
تعریف کاربرها
تعریف نقش جهت دسترسی به سطوح سامانه
ثبت سطح دسترسی ها
داشبورد شخصی برای هر کاربر
نمونه تصویرهر یک از کاربران دارای داشبردی جهت سازماندهی کارها و عملیات های روزانه خود هستند. قابلیت سفارشی سازی داشبرد به ازای هرکاربر وجود دارد. داشبرد می تواند شامل کارتابل کاربر، گزارشات روزانه می باشد.
داشبورد من
گزارشات روزانه من
 
مدیریت دانش (بنا به نیاز سازمان اضافه میشود )
دموی نرم افزار با عضویت در سایت:
سیستم جامع برنامه ریزی و کنترل پروژه  
user:demo
pass:123
 
ویژگی تکنولوژی بکار رفته در این سامانه :
تحت وب بودن کل سامانه
عدم نیاز به نصب برنامه خاص غیر از مرورگر استاندارد روی رایانه کاربران
قابلیت استفاده بر روی شبکه داخلی و شبکه اینترنت
قابلیت استفاده از پایگاه داده های MySql
قابلیت نصب بر روی سرورهای Linux
انعطاف پذیری بالا و تغییر پذیری فرآیند های تعریف شده بنا به نیاز سازمان میباشد.
 
کاتالوگ

سیستم جامع برنامه ریزی و کنترل پروژه (برنامه ریزی و مدیریت پروژه تحت وب)

images
سیستم جامع برنامه ریزی و کنترل پروژه (برنامه ریزی و مدیریت پروژه تحت وب)
سامانه مدیریت و کنترل پروژهراهکارهای مدیریت و کنترل پروژه می باشد و بکارگیری آن می توانید فرایند های پروژه ای و غیر پروژه ای سازمان ها را ساماندهی نماید. این سامانه در حوزه سیستم‌های اطلاعات مدیریت پروژه (PMIS) قرار می گیرد و راهکاری مناسب برای مدیریت و نظارت بر پروژه های متعدد و متنوع سازمان هایی با مقیاس متوسط و بزرگ می باشد. این سامانه با بهره گیری از فناوری های روز دنیا و منطبق با نیازهای سازمان های امروزی طراحی شده است. همچنین این سامانه از زبان های فارسی و انگلیسی و تقویم های شمسی پشتیبانی می کند.
قابلیت های اصلی این سامانه عبارت اند از:
مدیریت و کنترل پروژه
نمونه تصویر با استفاده از این ابزار آنچه برای مدیریت و کنترل یک پروژه و فرآیند های آن مورد نیاز است، در اختیار مدیران و انجام دهندگان فعالیت ها قرار خواهد گرفت. با این سامانه می توان فعالیت های پروژه را از زمان تعریف تا زمان اتمام کنترل نمود. یکپارچگی این ابزار با دیگر اجزاء سامانه باعث خواهد شد که فرآیند های پروژه ای سازمان به بهترین شکل با دیگر فرآیندها یکپارچه شوند.
داشبرد پروژه
داشبرد پروژه، اتفاقات پایه ای پروژه را به صورت خلاصه نشان می دهد و مدیریان و اعضای پروژه می توانند دید کلی از وضعیت پروژه کسب کنند.
منو ها ی سامانه مدیریت پروژه به همراه تصاویر از محیط نرم افزار به شرح ذیل است:
ثبت اطلاعات
ثبت پروژه ها و گزارشات
براورد نیروی انسانی پروژه ها و گزارشات
قطعات و نقشه ها جهت ثبت و گزارشات
فرایند مرتبط برای هر نقشه یا قطعه و گزارشات
ماشین الات صرف شده در پروژه و گزارشات
پرسنل درگیر در پروژه جهت ثبت وقایع روزانه و گزارشات
عملیات انجام شده در پروژه و گزارشات
ثبت گزارش کارکرد (روزانه) و گزارشات
ثبت پیمانکاران و گزارشات
حکم کار جهت ارجاع کار به پیمانکاران و جزیئات حکم کار و گزارشات
ثبت هزینه ها (بنا به نیاز سازمان اضافه میشود )
کاردکس پروژه (بنا به نیاز سازمان اضافه میشود )
ارزیابی پیمانکاران (بنا به نیاز سازمان اضافه میشود )
کنترل کیفیت (بنا به نیاز سازمان اضافه میشود )
برگه خروجی کالاهای پروژه ها (بنا به نیاز سازمان اضافه میشود )
مشتریان (بنا به نیاز سازمان اضافه میشود )
کاربرها
تعریف کاربرها
تعریف نقش جهت دسترسی به سطوح سامانه
ثبت سطح دسترسی ها
داشبورد شخصی برای هر کاربر
نمونه تصویرهر یک از کاربران دارای داشبردی جهت سازماندهی کارها و عملیات های روزانه خود هستند. قابلیت سفارشی سازی داشبرد به ازای هرکاربر وجود دارد. داشبرد می تواند شامل کارتابل کاربر، گزارشات روزانه می باشد.
داشبورد من
گزارشات روزانه من
 
مدیریت دانش (بنا به نیاز سازمان اضافه میشود )
دموی نرم افزار با عضویت در سایت:
سیستم جامع برنامه ریزی و کنترل پروژه  
user:demo
pass:123
 
ویژگی تکنولوژی بکار رفته در این سامانه :
تحت وب بودن کل سامانه
عدم نیاز به نصب برنامه خاص غیر از مرورگر استاندارد روی رایانه کاربران
قابلیت استفاده بر روی شبکه داخلی و شبکه اینترنت
قابلیت استفاده از پایگاه داده های MySql
قابلیت نصب بر روی سرورهای Linux
انعطاف پذیری بالا و تغییر پذیری فرآیند های تعریف شده بنا به نیاز سازمان میباشد.
 
کاتالوگ