اخذ پروانه فنی و حرفه ای مدیریت صنایع برای شرکت بهینه گستر صنایع آرمان

پروانه تاسیس فنی و حرفه ای مدیریت صنایع برای شرکت بهینه گستر صنایع آرمان

اخذ پروانه فنی و حرفه ای در زمینه مدیریت صنایع برای شرکت بهینه گستر صنایع آرمان اخذ گردید.
دوستانی که تمایل به اخذ گواهینامه فنی و حرفه ای در حوزه های مدیریت صنایع دارند میتوانند از طریق بهینه گستر صنایع آرمان اقدام بفرمایند
🌎https://t.me/bgsarman1
🌎https://bgsarman.ir

کلینیک صنعت

کلینیک صنعت

کلینیک صنعت

کلینیک صنعت شرکت بهینه گستر صنایع آرمان آماده ارائه خدمات ارتقا و بهبود بهروری به صنایع کشور است.
 

مشاوره تخصصی

ارائه خدمات تخصصی مشاوره صنعتی
با تکیه بر متخصصین صنعتی و دانشگاهی
جهت رفع مشکلات موجود واحد های صنعتی

ارتقاء فناوری

معرفی فناوری های جدید و به روز صنعت دنیا
در قالب نشست های تخصصی و عمومی
پیاده سازی و اجرای فناوری ها در صنعت شما
استفاده از فناوری های نو و به روز دنیا در مراحل تولید و بعد از آن، باعث کاهش هزینه تمام شده، افزایش عمر دستگاه ها و در نتیجه سود بیشتر خواهد شد. پیاده سازی این فناوری ها امروزه از نیاز های اساسی واحد های صنعتی می باشد.

دوره های آموزشی

ارتقاء مهارت های تخصصی و عمومی
برگزاری دوره ها ی کاربردی و عملیاتی
تقویت و بهبود شرایط منابع انسانی
تربیت متخصص مورد نیاز واحد صنعتی
افزایش مهارت های نیروی انسانی واحد های صنعتی و همچنین بهبود شرایط ذهنی و ارتباطی آن ها یکی از گام های موثر در رسیدن به مجموعه ای منسجم و بهره‌ور می باشد.

عارضه یابی

شناسایی، بررسی و تحلیل
گلوگاه ها و مشکلات موجود
در واحدهای صنعتی
شناخت گلوگاه ها و مشکلات موجود در واحد های صنعتی نیاز به تجربه و استفاده از مدل های ارزیابی و عارضه یابی دارد.
متخصصین ما با سال ها تجربه در امر عارضه یابی و ارزیابی واحد های صنعتی، ضمن بررسی و چکاپ واحد صنعتی شما، نقاط ضعف و مشکلات موجود را شناسایی و راهکارهای رفع موارد موجود را اجرا خواهند کرد

یکی از دلایل موفقیت کشورهای صنعتی، پیوند دانشگاهیان و متخصصان با صنعتگران و متولیان اصلی تولید می‌باشد. یکی از مهم‌ترین مشکلات واحدهای صنعتی در کشورمان، عدم ارتباط بین صنعتگران و دانشگاهیان است. بنابراین برای ایجاد پل ارتباطی میان دانشگاه و صنعت، کلینیک صنعت راه‌اندازی شد تا صنایع و جامعه با هم‌اندیشی با دانشگاهیان در کلینیک به رفع مشکلات در زمینه صنعت بپردازند و این کلینیک‌ها دانش روز صنایع و جامعه را به متقاضی ارائه کنند. کلینیک صنعت با هدفشناسایی و رفع مشکلات واحدهای صنعتی در مراحل پژوهش، تهیه مواد اولیه، تولید، فروش و خدمات شبکه صنعت ایجاد شده است. ارائه مشاوره تخصصی و فنی بهواحدهای صنعتی برای حل مشکلات فنی با هدف ارتقای کمی و کیفی محصولات تولیدی، ایجاد بستری مناسب برای ارتباط صنعت و دانشگاه و ایجاد شبکه‌ای گسترده ازمتخصصان صنعتی و استادان از اهداف این کلینیک است.
در دنیای امروز، به سه گروه استراتژیست‌ها، تکنولوژیست‌ها و دانشمندان در جهت حل مسائل و مشکلات واحدهای صنعتی نیاز هست. 1) استراتژیست‌ها در جهت تخصیص منابع محدود بنگاه برای تامین اولویت‌های شرکت و نیز افزایش بازدهی سرمایه کمک می‌کنند. 2) تکنولوژیست‌ها، تکنولوژی‌های پیشرفته موجود را رصد کرده و در این نوع تکنولوژی‌ها سرمایه‌گذاری کنند و 3) دانشمندانی که به شرکت برای شناخت آینده کمک کنند چون آینده لزوما ادامه روند گذشته نیست.
اهداف کلینیک

  • ترویج تفکر استراتژیک و حرکت صنایع بر اساس برنامه استراتژیک
  • ارتقاء بهره‌وری در زمینه‌های مختلف بهره‌وری سرمایه، تولید و نیروی انسانی
  • ایجاد زیرساخت‌های مناسب جهت بروز خلاقیت‌ها و تولید علم
  • ارتقاء سطح دانش نیروی انسانی و توانمندسازی آن‌ها
  • ایجاد شبکه گسترده از متخصصین صنعتی و کارگاهی جهت حل مشکلات صنعت
  • ایجاد بستری مناسب برای ارتباط صنعت و متخصصان و تعامل اثر بخش متخصصین و مدیران
  • ایجاد بستری به منظور استفاده از پتانسیل‌های متخصصین جهت حل مشکلات صنعت
  • ایجاد فضای مناسب فعالیت‌های علمی برای جذب دانشمندان و متخصصین کشور
  • توجه به ضرورت و نقش سازنده تحقیق و توسعه در شرکت‌های صنعتی
  • کمک به رفع موانع پیشرفت شرکت‌ها و بنگاه‌های اقتصادی جدید و نوپای صنعتی
  • ارائه راهکارهایی جهت کاهش مصرف کالاهای وارداتی که پتانسیل تولید آنها درداخل کشور وجود دارد
  • ارائه راهکارهایی جهت ارتقاء خدمات بخش صنعت
  • نهادینه کردن فرهنگ حفظ محیط‌زیست در صنعت

حوزه‌های فعالیت کلینیک:

  • ارائه مشاوره جهت حل مشکلات صنعتگران توسط کادر تخصصی در صنعت
  • ارائه خدمات مشاوره‌ای مالی، اقتصادی، بازرگانی، مدیریتی و برنامه ریزی
  • ارائه خدمات مشاوره‌ای تخصصی حقوقی و قانونی
  • ارائه خدمات مشاوره‌ای در راه اندازی و شکل‌گیری کسب و کار
  • ارزیابی فنی-اقتصادی طرح‌های سرمایه‌گذاری
  • کمک به جذب فنآوری، تکنولوژی مدرن، دانش فنی بنگاه‌های اقتصادی
  • ارائه خدمات مشاوره‌ای تخصصی بازاریابی داخلی و خارجی
  • برگزاری دوره‌های آموزشی کوتاه‌مدت و بلندمدت کسب و کار و کارآفرینی
  • برگزاری دوره‌های آموزشی کوتاه‌مدت و بلندمدت تامین مالی
  • تهیه بانک‌های اطلاعاتی، اجرای طرح‌های آماری و تحلیل‌های آماری
  • طراحی، اجرا و راه‌اندازی کسب‌وکار الکترونیکی
  • انجام پروژه‌های تحقیقاتی و مطالعاتی در بخش صنعت و ارائه مشاوره تخصصی برای آن‌ها
  • تهیه طرح‌های کسب‌وکار، تهیه صورت وضعیت، آنالیز قیمت بنگاه‌های اقتصادی
  • ارائه خدمات مشاوره‌ای در زمنیه مدیریت هزینه اقتصادی واحدهای صنعتی
  • شناسایی کارآفرینان بالقوه، هدایت و بهره‌برداری از ظرفیت‌های آن‌ها
  • ایجاد پیوند متقابل بین کارآفرینان دانشگاهی و واحدهای صنعتی
  • ارائه خدمات مشاوره‌ای تخصصی افزایش قدرت رقابتی و سهم بازار بنگاه‌ها
  • ارتقای سطح دانش کارگاه‌ها و بنگاه‌های صنعتی

برنامه ­های کلینیک

  • نهادینه کردن فرهنگ مراجعه صنعتگران به مشاوران و متخصصین جهت حل مشکلات صنعت
  • جمع‌آوری اطلاعات و تجزیه و تحلیل وضعیت صنایع و ارائه گزارش به مراکز تصمیم‌گیری
  • عارضه‌یابی و آسیب شناسی مشکلات واحدهای صنعتی و ارائه راه‌حل مناسب جهت رفع آنها
  • ارئه خدمات مشاوره‌ای تخصصی، فنی و مدیریتی درجهت ارتقا و بهبود وضعیت صنایع
  • شناسائی و معرفی کارشناسان و متخصصین بر جسته به صنایع کشور
  • تشویق و ترغیب صنعتگران به استفاده از متخصصین

فرمول تبدیل تاریخ میلادی به شمسی در Microsoft Project-مایکروسافت پروجکت

فرمول تبدیل تاریخ میلادی به شمسی در Microsoft Project-مایکروسافت پروجکت

سیستم های مدیریت و کنترل پروژه
امروزه در کشورمان نرم افزارهای فارسی ساز Microsoft Project-مایکروسافت پروجکت در بازار فروش نرم افزار وجود دارد. این نرم افزارها تقریبا در همه جای Microsoft project فیلدهای از نوع تاریخ در جداول، TimeScale در بالای گانت چارت، تقویم های پروژه جهت تعیین ساعات کاری، Date Picker های انتخاب یک تاریخ خاص و … را به شمسی تبدیل می کنند و از این لحاظ بسیار کامل هستند. هرچند به عنوان یک فرد باتجربه خرید این فارسی ساز ها را توصیه می کنم چون هم کامل هستند و هم سایر نرم افزارهای Office را فارسی می کنند ولی اگر بخواهیم در سطح آماتوری از طریق یک فرمول ساده فقط تاریخها را در Tabهای Microsoft Project-مایکروسافت پروجکت به هجری شمسی تبدیل کنیم روش زیر کاربرد دارد. روش کلی کار نیز استفاده از یک فیلد از نوع Text مثلا Text1 در Microsoft Project-مایکروسافت پروجکت است که فرمول زیر در بخش Formula درج گردیده است: (دقت کنید موقع Copy و Paste تمام متن را به درستی انتخاب کنید)

(Int((Int([Start]-DateValue(“21/3/1997 00:00:00”))-Int(Int([Start]-DateValue(“21/3/1997 00:00:00”))/1461))/365)+76) & “/” & (IIf(((((Int([Start]-DateValue(“21/3/1997 00:00:00”)))-Int((Int([Start]-DateValue(“21/3/1997 00:00:00”)))/1461)) Mod 365))<=186,Int(((((Int([Start]-DateValue(“21/3/1997 00:00:00”)))-Int((Int([Start]-DateValue(“21/3/1997 00:00:00”)))/1461)) Mod 365))/31)+1,Int((((((Int([Start]-DateValue(“21/3/1997 00:00:00”)))-Int((Int([Start]-DateValue(“21/3/1997 00:00:00”)))/1461)) Mod 365))-186)/30)+7)) & “/” & (IIf(((((Int([Start]-DateValue(“21/3/1997 00:00:00”)))-Int((Int([Start]-DateValue(“21/3/1997 00:00:00”)))/1461)) Mod 365))<=186,Int(((((Int([Start]-DateValue(“21/3/1997 00:00:00”)))-Int((Int([Start]-DateValue(“21/3/1997 00:00:00”)))/1461)) Mod 365)) Mod 31)+1,Int((((((Int([Start]-DateValue(“21/3/1997 00:00:00”)))-Int((Int([Start]-DateValue(“21/3/1997 00:00:00”)))/1461)) Mod 365))-186) Mod 30)+1+(IIf((Int([Start]-DateValue(“21/3/1997 00:00:00”))) Mod 1461=0,1,0))))

در زیر بشکل گرافیکی کارکرد این فرمول نمایش و توضیح داده شده است:

همچنین برای فرمول نویسی در فیلدهای Text نظیر Text1 مطابق روش زیر برای ردیفهای Summary هم باید از گزینه Use Formula استفاده نمود:

همچنین فرمول فوق الذکر فقط برای تبدیل فیلد Start به معادل هجری شمسی آن بکار می رود. اگر بخواهیم برای سایر فیلدهای از نوع تاریخ نظیر Finish و  BaselineStart و BaselineFinish و … هم استفاده شود، مشابه شکل زیر فرمول را در نرم افزارهایی نظیر NotePad وارد نموده و از طریق Find و Replace در فرمول مربوطه همه جا به جای عبارت Start عبارت Finish را درج می کنیم تا فرمول مربوطه اصلاح گردد:

روش ماکرونویسی در Microsoft Project-مایکروسافت پروجکت هم هست که جهت فارسی سازی تا سطح کاملتری قابل اجراء است که در این مقاله قابل توضیح نمی باشد.

مشکلات زیست محیطی – اثر گلخانه ای

مشکلات زیست محیطی – اثر گلخانه ای

مشکلات زیست محیطی – اثر گلخانه ای

تروپوسفر بخش پایین تر اتمسفر در حدود 10- 15 کیلومتر ضخامت است در تروپوسفر گازهای به نام گازهای گلخانه ای وجود دارد وقتی نور خورشید به زمین می رسد مقداری از آن که به گرما تبدیل می شود و گازهای گلخانه ای مقداری از این گرما را جذب و آن را در نزدیکی سطح زمین به تله می اندازد به طوری که زمین گرم می شود این فرایند، معمولاً به عنوان اثر گلخانه ای شناخته شده است که چندین سال پیش کشف شده است و بعد از آن با استفاده از آزمایش های آزمایشگاهی و اندازه گیری اتمسفر تایید شده است.
زندگی ما که وجود دارد تنها به خاطر این اثر گلخانه ای طبیعی است چرا که این فرایند دمای زمین را تنظیم می کند هنگامی که اثر گلخانه ای وجود نداشته باشد تمام زمین در یخ پوشیده می شود
مقدار حرارت به دام افتاده در تروپوسفر درجه حرارت بر روی زمین را تعیین می کند مقدار حرارت در تروپوسفر بستگی به غلظت گازهای گلخانه ای در جو و مدت زمانی که این گازها در جو باقی می مانند دارد مهم ترین گازهای گلخانه ای دی اکسید کربن،  CFC’s ( کلر- فلورو- کربن ها( ، اکسیدهای نیتروژن و متان می باشند.
از زمانیکه که انقلاب صنعتی در سال 1850 آغاز شد فرآیندهای بشری باعث انتشار گازهای گلخانه ای مانند CFC و دی اکسید کربن شده است این موجب یک مشکل زیست محیطی شده است میزان گازهای گلخانه ای در حال افزایش است لذا آب و هوای زمین در حال تغییر است به این دلیل که درجه حرارت در حال افزایش است این علاوه بر حالت غیر طبیعی در اثر گلخانه ای به عنوان گرم شدن کره زمین شناخته شده است به نظر می رسد ممکن است گرم شدن کره زمین سبب افزایش در فعالیت طوفان، ذوب یخ در قطب، جاری شدن سیل و دیگر مشکلات زیست محیطی شود. افزایش انتشار دی اکسید کربن عامل  50 –  60 ٪ از گرم شدن کره زمین است.
همانطوریکه بیان شد فعالیت های مختلف انسانی به انتشار گاز دی اکسید کربن کمک کرده است. از این فعالیت احتراق سوخت های فسیلی برای تولید انرژی سبب 70 – 75٪ از تولید گازهای گلخانه ای دی اکسید کربن، که منبع اصلی انتشار دی اکسید کربن است و 20 – 25٪ باقی مانده از تولید گازهای گلخانه ای توسط پاکسازی زمین و سوختن و انتشار از اگزوز موتور خودرو ایجاد می شود.
اکثر تولید گازهای گلخانه ای دی اکسید کربن حاصل از فرآیندهای صنعتی در کشورهای در حال توسعه، از جمله در ایالات متحده و اروپا گرفته شده است. با این حال، انتشار دی اکسید کربن از کشورهای در حال توسعه در حال افزایش است. در این قرن، انتشار دی اکسید کربن دو برابر و انتظار می رود افزایش آن ادامه یافته و باعث مشکلات پس از آن شود. دی اکسید کربن در اتمسفر حدود پنجاه تا دویست سال باقی می ماند.
اولین کسی که تولید گازهای گلخانه ای دی اکسید کربن را از سوزاندن سوخت های فسیلی و دیگر فرآیندهای سوزاندن که سبب گرم شدن کره زمین می شود را پیش بینی کرد سوانت آرنیوس بود که مقاله ای در تاثیر دی اکسید کربن هوا بر دمای زمین در سال 1896 منتشر شد.
اینکه آیا واقعاً گرم شدن کره زمین است با افزایش دی اکسید کربن در جو رخ داده است هنوز هم مورد بحث است.
منبع اختصاصی: www.filtrationair.ir

زنجیره تامین حلقه بسته و زنجیره تامین پایدار

زنجیره تامین حلقه بسته و زنجیره تامین پایدار

زنجیره تامین حلقه بسته و زنجیره تامین پایدار

کانال هاي پخش و لجستيک معکوس در زنجيره تامين حلقه بسته

 

New channels of distribution and reverse logistics
 Of supply chain closed loop

 

H.Sarraf.J
Logistics Research Center, University of Imam Hussein (AS)

 

H.Ghorbanzadeh.K

 

ABSTRACT
Implementing reverse logistics and closed-loop supply chain model is described in this paper to increase the efficiency of logistical organization.
Logistics company using appropriate methods and technologies to improve logistics planning. so it is required to design and perform  plannings to improve  our logistical performance.

 

KEYWORDS
Closed Loop Supply Chain, Reverse Logistics, Distribution

 

    کانال هاي پخش و لجستيک معکوس در زنجيره تامين حلقه بسته

 

چکيده
زيربناي اصلي فرآيندهاي لجستيک مستقيم، توزيع، پخش و متعاقبا لجستيک معکوس ، امکان خروج و يا عدم خروج کالاهاي مختلف را در انتهاي زنجيره تامين فراهم مي کند. درک مفهوم زنجيره تامين حلقه بسته  (با مفاهيم مشابه همچون زنجيره تامين بازخوردي  يا زنجيره تامين حلقوي ) در چارچوب هاي لجستيک معکوس، نتيجه يکپارچه سازي، توسعه و تکميل تئوري هاي 30 سال گذشته و همين طور توجه به چرخه عمر کالاها و محصولات مختلف بوده است.
مدل هاي بکارگيري پخش و در ادامه لجستيک معکوس و بهبود و بهينه سازي آنها در کالاهاي مختلف که ماحصل مطالعات انجام شده در اين مقاله است؛ امکان استفاده و بهره برداري از رويکردهاي زنجيره تامين حلقه بسته را به شکل نظام مند در سازمان هاي لجستيکي ميسر خواهد نمود. امروزه سازمان ها و شرکت هاي معتبر لجستيکي با استفاده از رويکردها و فناوري هاي مناسب بدنبال بهبود مدل هاي موجود مي باشند که در اين تحقيق به رويکردها و نمودهاي اجرايي آن اشاره شده است.

 

کلمات کليدي
پخش، لجستيک معکوس، زنجيره تامين حلقه بسته

1- مقدمه

آنچه که در جريان کالا وجود دارد و مديران لجستيک سنتي بر آن تاکيد مي کنند؛ جريان مستقيم يا رو به جلوي مواد و محصولات است که عمدتاً از طرف تأمين کنندگان به سازندگان، توزيع‌کنندگان و شرکت هاي پخش، خرده فروشان و در نهايت مشتريان جريان دارد. اما در بسياري از صنايع، جريان مهم ديگري نيز در زنجيره‌هاي تامين وجود دارد که به صورت معکوس شکل گرفته و در آن، محصولات از سطوح پائيني زنجيره تامين به سطوح بالاتر عودت داده مي‌شوند.
مديريت لجستيک معکوس و زنجيره¬هاي تأمين حلقه بسته يکي از جنبه¬هاي مهم و حياتي هر کسب¬وکاري بوده و متضمن ساخت، توزيع و پخش خدمات و پشتيباني از هر نوع محصولي است. در عصر کنوني که چرخه عمر محصولات هر روز کوتاه¬تر مي¬شود، قوانين دولتي جديد و قوانين سبز که به بازگرداندن و از رده خارج کردن مواد زائد الکترونيکي و ديگر مواد خطرناک مربوط است نيز مديران سطوح بالاي امور لجستيک  و فرايندهاي زنجيره تأمين را وادار مي¬سازد تا توجه بيشتري به فرايند مديريت زنجيره تأمين حلقه بسته داشته باشند.
در برخي از مراجع و منابع علمي، مفهوم مديريت زنجيره تأمين حلقه بسته و مديريت زنجيره ي تأمين سبز معمولاً به جاي يکديگر به کار مي روند، اما اين دو مفهوم، کمي با يکديگر فرق دارند؛ مديريت زنجيره تأمين حلقه بسته دربرگيرنده ابعاد اقتصادي و پايداري اجتماعي و زيست محيطي است؛ بنابراين مفهوم مديريت زنجيره تأمين حلقه بسته، وسيع تر از مديريت زنجيره ي تأمين سبز است و مديريت زنجيره تأمين سبز، بخشي از مديريت زنجيره تأمين حلقه بسته است.
فعاليت هاي موجود در مديريت زنجيره تامين حلقه بسته بر اساس نوع کالاها و گردش اطلاعات موجود در زنجيره تامين بعضا متفاوت تعريف مي شود. امروزه براساس نوع اقداماتي که در انتهاي زنجيره تامين در خصوص کالاهاي مختلف لازم است انجام شود؛ برنامه ريزي متفاوتي توسط کارشناسان و مديران لجستيکي در نظر گرفته مي شود.
با توجه به کليات فوق در سنوات اخير توجه به محصولات و کالاهاي سفيد و قهوه اي  که در انتهاي زنجيره تامين قرار گرفته اند و نيازمند تعيين تکليف و اقدامات اجرايي جهت ماندن يا خروج از زنجيره تامين هستند پيش از بيش، مدنظر سازمان هاي لجستيکي قرار گرفته است. اين دسته از کالاها و محصولات (اعم از سفيد يا قهوه اي) شامل موارد زير هستند: [بلومبرگ – 2005]، [بلومبرگ-2104]
1.    محصولاتي که به هر علت کار نمي کنند، اما مي توانند تعمير يا مورد استفاده دوباره قرار گيرند.
2.      محصولاتي که از رده خارج شده (مثلا بعلت ظهور تکنولوژي هاي جديد) در پايان عمر مفيد خود هستند، اما همچنان داراي ارزش مي باشد.
3.    محصولات ناخواسته فروش نرفته يا مصرف نشده که در انبارهاي توليدکنندگان، فروشندگان و يا مصرف کنندگان قرار گرفته اند.
4.    محصولاتي مرجوعي که به هر علت پس داده شده است.
5.    ماژول هاي اصلي، قطعات و ريزمونتاژهاي حاصل از تعميرات ((تعمير و  تعويض)) که هنوز داراي ارزش هستند.

 

موارد فوق نمايانگر ارزش ها و موقعيت هاي اقتصادي است که در انتهاي زنجيره تامين قرارگرفته است و با توجه به ملاحظات زيست محيطي به عنوان پايه اي براي ايجاد ارزش اقتصادي واقعي موردنظر فعالان بخش لجستيک و همچنين زنجيره تامين مي باشد.

 

2- تعاريف و مفاهيم
مفاهيم مرتبط با موضوع مقاله به شرح زير بيان مي شود. [بلومبرگ – 2005]، [بلومبرگ-2104]
1-    لجستيک مستقيم: شامل مديريت، هماهنگي و کنترل عمومي خط لجستيک خدمات يک طرفه طي جريان مواد اصلي، قطعات و محصولات نهايي به انبار مرکزي تا انبارهاي محلي جهت ذخيره سازي با فعال سازي سيستم توزيع و پخش و همچنين جريان فيزيکي اقلام به خريدار يا مصرف کننده نهايي مي باشد.
2-    ويژگي هاي ضمني لجستيک مستقيم: کيفيت محصولات يکنواخت، قيمت گذاري يکنواخت محصول، چرخه عمر قابل مديريت، تشخيص و بازاريابي آسان انواع مشتريان، ارتباط شفاف با ذينفعان، بازاريابي آسان با انواع مشتريان.
3-    لجستيک معکوس: اين فرايند را يا به عنوان زير مجموعه اي از لجستيک مستقيم يا به طور مستقل در نظر مي گيرند که شامل هماهنگي و کنترل کامل، بارگيري و تحويل فيزيکي مواد، قطعات و محصولات بلااستفاده، از محل مصرف يا ذخيره سازي به محل تعيين تکليف بازيابي، استحصال، معدوم سازي، دفن، دفع و در صورت بازگرداندن به محل مصرف در موارد مناسب است.
4-    کالاهاي سفيد: اقلامي همچون “فرهاي ماکروويو، آبگرمکن ها و دستگاه هاي تهويه، ماشين لباس شويي و خشک کن ها، اجاق ها و يخچال ها ” که در صورت عدم مصرف و عدم تعمير و ترميم در فرآيند لجستيک معکوس، امکان دفن آنها – در زمين يا دريا – ميسر است.
5-    کالاهاي قهوه اي: اقلامي همچون ” تلوزيون ها، رايانه هاي خانگي و ضبط صوت ها، لپ تاپ ها، دي وي دي ها و دستگاه هاي الکترونيکي مصرفي” که بخاطر رعايت الزامات زيست محيطي، در صورت عدم مصرف يا عدم تعمير و ترميم، در فرآيند لجستيک معکوس به هيچ وجه امکان دفن آنها ميسر نيست. به همين خاطر غالبا با تعمير و ترميم يا ساير رويکردهاي صنعتي به چرخه مصرف مجدد و يا بصورت کنترل شده معدوم سازي مي شود.
6-    ويژگي هاي ضمني لجستيک معکوس: کيفيت محصولات غيريکنواخت، قيمت گذاري غيريکنواخت محصول، چرخه عمر با مديريت پيچيده، تشخيص و بازاريابي مشکل انواع مشتريان، ارتباط غيرشفاف با ذينفعان، بازاريابي مشکل انواع مشتريان.
7-    مديريت بازيافت: شامل خدمات مربوط به دريافت بازگشتي ها از محل مصرف به منظور تعيين وضعيت از طريق فرايند لجستيک معکوس و انجام فرايندهاي لازم براي تعيين تکليف به منظور “تعمير، جداسازي، بازيابي، استحصال محصولات و قطعات، ريزمونتاژها و مواد و … ” مي باشد. مديريت بازيافت با تعيين وضعيت و تعيين تکليف اقلام بازگشتي منجر به تداوم مصرف، ارايه مجدد به بازارهاي ثانويه و در غير اين صورت معدوم سازي کامل اقلام مي شود.
8-    برگشت محصولات: عودت محصولاتي که قبلا به فروش رسانده شده است در طي زنجيره تامين به سازنده يا تامين کننده اصلي را برگشت محصولات گويند. علل عودت محصولات، توسط يک مصرف کننده نهايي، خرده فروش، توزيع کننده و شرکت پخش عمده و … به شرح زير است:
•    نقص يا خرابي قطعات يا زير مونتاژها در محل استفاده
•    آسيب¬ديدگي محصول يا مواد در حين حمل و نقل يا تخليه و بارگيري
•    برگشت محصولات يا مواد جهت پاکسازي اقلام بلااستفاده موجود در ابنارها يا فروشگاه ها
•    بازگشت محصولات يا مواد به دليل فرسودگي و انقضاي زمان مصرف و بروز اشکالات و مسائل توليدي
•    بازگردانده شدن محصولات يا کالاها به دلايل ديگري همچون پشيماني مشتري

 

جهت برگشت محصولات، از طرف مصرف کننده نهايي، خرده فروش، توزيع کننده و… نتايج زير حاصل خواهد شد:
الف- تعميرات و نگهداري  اقلام
بازگشت مجدد محصولات تجاري و صنعتي به بازار مصرف، با تامين نيازهاي فني يا اقتصادي محصول مرتبط است. به طور کلي پردازش و لجستيک معکوس اقلام و کالاهاي مختلف با انجام تعميرات، نوسازي و در صورت درخواست با بهينه سازي همراه مي باشد.
ب- پس فرستادن محصول بر اساس قرارداد
پس فرستادن محصولات، توسط مصرف کنندگان به تامين کننده يا فروشنده ممکن است بر مبناي محتويات قرارداد خريد با هر دليلي در نظر گرفته شود.

 

3- معرفي کانال هاي لجستيک معکوس و زنجيره تامين حلقه بسته
مطابق مطالعات صورت گرفته در حال حاضر چهار مدل لجستيک معکوس و زنجيره تامين حلقه بسته در حوزه کسب و کار وجود دارد: [زيانپي هونگ و همکاران – 2013] و [گايد-2009]
1.    مدل لجستيک معکوس مستقل
2.    مدل زنجيره تامين حلقه بسته در فناوري هاي بالا
3.    مدل زنجيره تامين حلقه بسته در فناوري هاي استاندارد
4.    مدل زنجيره تامين حلقه بسته در اقلام مصرفي
3-1- مدل لجستيک معکوس مستقل
اين مدل که بيشتر کتب و مقالات گذشته بر اين مدل تمرکز دارند، مدل لجستيک معکوس مستقل است. در اين مدل، لجستيک معکوس را (عمدتا در کالاهاي سفيد)  شبيه فعاليت هاي واسطه يا سازمان خدماتي دفع زباله توصيف نموده اند. بنابراين فعاليت ها در قالب يک تجارت يا خدمت دولتي معمول در سطح شهر، توسط شهرداري و در سطح محل صورت گيرد که در صورت موفقيت، منجر به دفع اقتصادي زائدات يا زباله ها به صورت دفن در زمين يا دريا يا در حالت بهتر بر بازيابي تاکيد دارد.

 

3-2- مدل زنجيره تامين حلقه بسته با فناوري هاي بالا
با تحولات موجود در حوزه نگهداري و تعميرات، براي نصب و يا تعمير برخي محصولات (غالبا با فناوري پيشرفته و بالا) طرح هاي مشخصي در نظر گرفته شده است. مثلا طي تعميرات محصولات، با جداسازي قطعات با ارزش و زير مونتاژهاي تعويضي که توسط سازنده اصلي محصول انجام مي گيرد؛ تعداد زيادي از مواد و قظعات سالم بازيابي شده ايجاد مي شود. اين موضوع سرمنشاي شکل گيري زنجيره تامين اقلام با فناوري پيشرفته بوده است.

مهمترين تفاوت اصلي در مدل زنجيره تامين با فناوري بالا با مدل کلاسيک لجستيک معکوس آن است که موضوع تعميرات يا مصرف دوباره در سطح توليد يا مصرف در بازارهاي ثانويه در کنار گزينه هاي تعيين تکليفي اقلام با فناوري بالا منظور مي گردد. اين مدل، در کالاهاي قهوه اي جهت جلوگيري از دفع و معدوم سازي بخاطر  مخاطرات زيست محيطي از اهميت بيشتري برخوردار است.

3-3- مدل زنجيره تامين حلقه بسته در فناوري هاي استاندارد
با استانداردسازي قطعات و تجهيزات، امکان نصب و يا تعمير برخي قطعات و تعميرات ماژولاريتي در محصولات مختلف راحت تر انجام مي شود. مثلا طي تعميرات محصولات، با جداسازي قطعات با ارزش و زير مونتاژهاي تعويضي، مقدار زيادي از مواد سالم استاندارد بازيابي و قابل استفاده مجدد در توليدات جديد و يا تعمير محصولات ديگر دارد.
مهمترين تفاوت اصلي در مدل زنجيره تامين با فناوري
3-4- مدل زنجيره  حلقه بسته در اقلام مصرفي
اين مدل بعنوان چهارمين مدل مطرح در بازار کالاهاي مصرفي در حوزه زنجيره تامين حلقه بسته مطرح مي باشد که ارتباطات اصلي ميان خرده فروش (پخش کننده) و سازنده صورت مي گيرد. در اين مدل به برخي از بازگشت ها از طرف مصرف کننده به خرده فروش يا پخش کننده اشاره شده که غالبا شامل واحدهاي معيوب مي باشد.
استاندارد با مدل قبلي آن است که در مدل استاندارد، خريدار تمايل دارد که بيشتر فعاليت هاي لجستيک معکوس و تعميرات توسط خود يا سازمان هاي لجستيک ثالث برعهده گرفته شود، بنابراين برخلاف محصولات با فناوري بالا، سازنده نقش مستقيمي در لجستيک معکوس يا تعميرات ايفا نمي کند و بيشتر اين وظايف را به خريدار يا سازمان لجستيکي واگذار نموده است. اين مدل همانند مدل قبل، در کالاهاي قهوه اي که مخاطرات زيست محيطي دفع و معدوم سازي در حد بالايي است؛ طرفداران زيادي دارد.

بطورکلي محصولات فروش نرفته يا مصرف نشده يا مجددا در چرخه مصرف قرار مي گيرد يا در اقلام معيوب، بعد از تعمير و ترميم در اختيار مصرف کننده نهايي قرار مي گيرد. با توجه به ماهيت کالاهاي مصرفي (چه کالاهاي سفيد و چه کالاهاي قهوه اي) نحوه تعيين تکليف اقلام مصرفي در اين فرايند تقريبا مشابه مدل هاي قبلي است.
بطورکلي کالاهاي مصرفي و مواد بلااستفاده، شامل مواد شيميايي، کاغذ، شيشه و ديگر مواد مصرفي مي باشند که نمي توانند بطور مستقيم مورد استفاده قرار گيرند، بلکه بايد پيش از آن فرآوري مجدد شده و بعنوان مواد ورودي در فرآيند ساخت، دوباره بکارگيري شوند.
4-مزايا، محرک ها و الزامات مورد نياز در بهبود مدل لجستيک معکوس و زنجيره تامين حلقه بسته
1-    بسياري از محصولات و مواد در مراحل انتهايي زنجيره تامين داراي ارزش هستند که مي توان با تعمير، تغيير موقعيت، بازيابي و احيا شوند، در حالي که دور افکندن و امحاي آن ها ممکن است اثربخش نباشد. اين امر مي تواند شامل مواد، کالاها و محصولات زير باشد: [زيانپي هونگ و همکاران – 2013] و [گايد-2009] 2-    محصولات موجود در هنگام مصرف که خراب شده اند و نيازمند تعمير يا دورريز مناسب هستند.
3-    ماژول هاي اصلي، قطعات و ريزمونتاژهاي محصولات که مي توانند به دليل سالم بودن (يعني هيچ مشکلي در آن ها يافت نشد) يا به آن علت که قابل تعمير است، مورد استفاده قرار گيرند.

4-    محصولاتي که سالم هستند، اما توسط خريدار پس فرستاده شده  و مجددا به فروش نرسيده اند.
5-    محصولات و موادي که به سازنده يا تامين کننده به هر علت بس فرستاده شده که غالبا فرسوده هستند (مثلا در تعهدات گارانتي جهت مرجوعي هستند) اما تقريبا سالم و در عمر مفيد قرار دارند.
6-    محصولات، مواد، کالاها و قطعاتي که به هر دليل بعنوان ضايعات محسوب شده، اما از منظر اقتصادي و يا زيست محيطي مي توانند تعيين تکليف و بازيابي شده و مورد استفاده قرار گيرند.
7-    محصولاتي که در پايان دوره اجاره و نه در بايان عمر مفيد قرار دارند.
بطورکلي مزاياي بکارگيري يک مدل بهينه و موفق در لجستيک معکوس و زنجيره تامين حلقه بسته به شرح زير قابل ارايه است: [گايد-2009] و [ بلومبرگ – 2014] •    کاهش هزينه برگشت کالا
•    ارتقاي قيمت کالاهاي بلااستفاده
•    کاهش زمان بازگرداندن محصولات و اقلام بازگشتي به سازنده براي استفاده مجدد
•    بوجود آمدن انواع گوناگون گزينه¬هاي بازگشت براي خريدار شامل معاوضه جبراني بازاي اعتبار در خريدهاي آتي، بازگشتي-هاي مربوط به تعهدات گارانتي، بازگشت¬هاي مربوط به اجاره کوتاه و بلند مدت و پس فرستادن محصولات.
•    پاسخ به تقاضاي روز افزون مشتريان در بهبود خدمات و کسب رضايت مشتري
•    پاسخ به تحولات اخير در خريد غيرفروشگاهي و تجارت الکترونيک
•    قابليت فروش دوباره محصولات، ماژول ها، قطعات و سالم و داراي ارزش در بازارهاي ثانويه
•    تعيين تکليف اقلام بلااستفاده در چارچوب الزامات زيست محيطي
•    کنترل پذيري و اتوماسيون فرآيند برگشت کالا
•    افزايش قابليت اطمينان و دوام پذيري کالاها
•    پاسخ به تقاضاها و مطالبات فني حوزه خدمات و پشتيباني توسط سازمان فروشنده شامل تعميرات، ساخت، ارتقاء يا تنظيم دوباره.
•    نظام مند کردن پشتيباني فني و خدمات پس از فروش
•    کاهش هزينه هاي حمل و نقل، انبارداري
•    کاهش زمان مربوط به چرخه معدوم سازي اقلام
•    بهبود بانک اطلاعاتي داده ها و قابليت تعقيب اقلام طي چرخه عمر
•    توجه به طراحي محصولات دوست¬دار محيط زيست با توجه به محدوديت¬هاي قانوني دولت
•    کاهش ريسک و کسب شهرت نام تجاري
•    دلگرمي کارکنان و الزامات اخلاقي
برغم مزاياي زنجيره تامين حلقه بسته و انتخاب آن بعنوان يک مدل بهبوديافته، جهت موفقيت بايستي با توجه به مشکلات و تهديدهاي موجود، لازم است الزامات اجرايي کليدي به شرح زير شناسايي، تعريف و مديريت شوند: [ بلومبرگ – 2014] زمان بازگشت محصول: به طور معمول شرکت¬ها نمي¬دانند که چه هنگام يک قلم کالا به چرخه زنجيره تامين باز خواهد گشت يا نمي¬دانند که شرايط فني و کيفي آن کالا چيست. در صورت طراحي و بکارگيري زنجيره تامين حلقه بسته، توجه به زمان بازگشت محصول و شروع لجستيک معکوس از اهميت بالايي برخوردار است.
•    تفاوت مشتريان: شدت و تکرار جريان بازگشت به نسبت متنوع بوده و به مصرف¬کننده نهايي و مشتري وابسته است. اين موضوع نيازمند کسب دانش و اطلاعات کافي از جامعه مشتريان معمولي و خاص و تمايل آنها به ميزان استفاده از خدمات پشتيباني  دارد.
•    زمان ارايه خدمات در زنجيره تامين حلقه بسته: عنصر مهم و بحراني خدمات لجستيک معکوس و تعميرات، نياز به فراهم سازي فوري هر چه سريعتر دارايي هاي موجود (مثلا قطعات و مواد استحصالي) براي به کارگيري دوباره يا معدوم سازي آن است.
•    ماکزيمم کردن ارزش دارايي ها برگشتي: شرط اصلي خدمات لجستيک معکوس و تعميرات، نياز فروشنده به ماکزيمم کردن ارزش دارايي¬هاي مربوط به اموال بازگردانده شده مي باشد.
•    انعطاف¬پذيري: فرايند زنجيره تامين حلقه بسته نيازمند آن است که ظرفيت انعطاف¬پذيري در تجهيزات، حمل ونقل و ديگر خدمات مربوطه به منظور دستيابي به اهداف مورد نظر در لجستيک مواد، قطعات و محصولات بازگشتي داراي نوسان تقاضا باشد.
•    شبکه ارتباطي موثر: به طور کلي فرايندهاي زنجيره تامين حلقه بسته و انجام تعميرات نيازمند درگير شدن مراجع مختلفي هستند، بنابراين شبکه ارتباطي که بتواند ارتباط موثر، سريع و آني بين طرفين را به منظور جلوگيري از کندي¬ها و ناکارآمدي-ها برقرار سازد، ضروري است.
5- رويکردها و فناوري هاي الزامي در بهبود مدل لجستيک معکوس  و زنجيره تامين حلقه بسته
بطورکلي در فرض بهينه، محصولات در بازارهاي مصرف، تجاري و صنعتي توسط مصرف کنندگان نهايي يا خريداران به محل فروش يا انبارهاي ذخيره سازي اقلام برگشتي يا زنجيره هاي دفع و امحاء پس فرستاده مي شوند. از اين روي بايد حالت هاي بازگشت و زنجيره تامين حلقه بسته تعريف و نهادينه شود.
5-1- رويکرهاي مورد نياز در بهبود مدل زنجيره تامين حلقه بسته
مطابق مطالعات صورت گرفته، رويکردها و حالات زنجيره تامين حلقه بسته را به شرح زير مي توان خلاصه نمود: [بلومبرگ – 2005]، [بلومبرگ-2104] تعميرات و بازسازي کالاي بازگشتي: بسياري از محصولات مي توانند توسط مصرف کننده به خرده فروش و سپس به مراکز پخش لجستيکي پس فرستاده شود تا به سازنده يا واسطه ها و يا شرکت هاي بازيابي زائدات و زباله منتقل شوند. اين چرخه مي تواند با حضور سازمان لجستيکي وابسته، مستقل يا ثالث که در تعمير و بازسازي کالاي بازگشتي و فروش دوباره آن به افراد ديگر در بازارهاي ثانويه تعريف شود.
1.    عرضه مجدد کالاي بازگشتي (بدون تعميرات): در مورد برخي اقلام، چرخه بازگشت تقريبا مشابه فرآيند فوق است، با اين تفاوت که محصولات با همان وضعيت (بجاي نگهداري و تعميرات در سازمان ديگر) توسط مصرف کنندگان نهايي به تامين کننده و سپس به يک سازنده يا عمده فروشي ثالث برگشت داده مي شود.
2.    تعيين تکليف و کنترل اقلام بازگشتي: براي بسياري از محصولات صنعتي يا فناوري پيشرفته، بعلت ابعاد تخصصي، تعيين تکليف و کنترل اقلام بازگشتي به کمک يک سازمان لجستيکي خدمات دهنده توسط خريدار يا تامين کننده انجام مي شود
3.    تفکيک بازيابي و استحصال اقلام بازگشتي: با تحولات بوجود در حوزه نگهداري و تعميرات، براي نصب و يا تعمير برخي محصولات (غالبا با فناوري بالا) تيم فني به محل محصول مي روند. در جريان تعميرات محصولات، با درآوردن مانده قطعات با ارزش و زير مونتاژهاي تعويضي، مقدار زيادي از مواد سالم بازيابي شده ايجاد مي شود.
در بررسي هاي انجام شده مشخص شد که حدود 30 تا 35 درصد اقلام و قطعات بازگشتي که کاملا سالم هستند در جريان تعميرات در محل، بعنوان تجهيزات تست مورد استفاده تيم فني قرار مي گيرد. آن ها از قطعه اي جديد در محصول بهره مي برند و قطعه قديمي را در مي آورند، اگر قطعه جديد کار کند، قطعه قديمي بد فرض شده و بازگردانده مي شود. البته اگر قطعه جديد، پس از تعويض مشکل را حل نکند، قطعه قبلي با قطعه جديد برگشتي (بعنوان قطعه خراب) به انبار مرکزي پس فرستاده مي شود. سپس تيم فني، قطعه جديد ديگري را مي آزمايد تا محصول دوباره کار کند. اين فرايند در آوردن و تعويض، جريان بازگشتي از طيف قطعات يا مواد سالم و معيوب را که در ابتدا همه معيوب فرض مي شدند؛ به وجود مي آورد و اقلام و قطعات سالم بازيابي شده را از مواد و قطعات استحصالي معيوب در هنگام لجستيک معکوس تفکيک مي شدند.
اقلام بازگشتي با تکنولوژي بالا شامل قطعات و وسايل الکترونيکي (نيمه رساناها، لوله هاي الکترون، صفحات مدار چاپي، وسايل ساخت نيمه رساناها و دستگاه هاي ابررسانا و …)، وسايل تحليلي و کنترل صنعتي (وسايل آزمايشگاهي، اندازه گيري دقيق و…)، وسايل و تجهيزات عکاسي (وسايل ظهور، ميکروفيلم ها، وسايل نگاتيو و …)، وسايل رايانه (ابر رايانه، رايانه هاي متوسط، ذخيره کننده ها و…)، وسايل ارتباطي (تجهزات شبکه، سيستم تلفن همراه، فيبرهاي نوري، تجهيزات نقشه خواني و…)، وسايل و تجهيزات پزشکي (دستگاه هاي جراحي، تجهيزات دندانپزشکي و…)
4.    محصولات مصرفي بازگشتي: وسايل مصرفي همچون تلويزيون ها، ماشين هاي لباسشويي، يخچال ها، مواد لوله کشي و گرمايشي، اسباب بازي ها و پوشاک و… بدلايل متعدد اگر مورد خواست خريدار اوليه نباشد يا نظر خريدار را برآورده نسازند، ممکن است به صورت فعلي خود يا پس از تعمير و ترميم داراي عمر مفيد باشند. از آنجايي که سازنده اصلي بيشتر به واسطه شبکه هاي لجستيکي، توزيع و پخش و خرده فروشي از خريدار جداست؛ فرايند بازگشت و مسئوليت ها و مسائل اقتصادي آن تا حدودي با شرايط مربوط به حوزه فناوري هاي بالا (در بند فوق) متفاوت است.
5.    محصولات نا خواسته، فروش نرفته و بلااستفاده: برخي فروشگاه هاي زنجيره اي به طور معمول با تامين کنندگان کالاهاي مصرفي خود موافقت نامه اي دارند که به آن ها اجازه بازگرداندن محصولات را مي دهد. اين کار به دليل اشکالات طراحي يا ممکن است بعلت در اختيار نداشتن بازار فروش بوجود آمده باشد. اين کالاها نيز مي توانند کاملا خوب، بدون عيب و نقص بوده و داراي ارزش باشند، اما از آن جهت که ديگر نو نيستند و بلااستفاده تلقي مي شوند، به دلايل فني و تجاري يا هر دليل ديگر بازپس فرستاده مي شوند.
6.    محصولات کهنه بلااستفاده (از مد افتاده): محصولاتي که به دليل ارايه طرح هاي جديد، کهنه شده اند و همچنين به دليل تغيير و يا ارايه اشکال جديد توليد محصول، بازگشت داده مي شوند، اين دسته از مواد و قطعات بازگشتي، داراي ارزشي بيش از زباله و زائدات را ايجاد مي کنند.
7.    محصولات سبز بازگشتي: دسته اي ديگر از کالاها که اکنون به واسطه قوانين بين المللي (بخصوص اروپا) در حال توليد و ارايه به بازار هستند که تحت پوشش قوانين سبز يا مقررات و دستورالعمل هاي زيست محيطي قرار گرفته اند. در اين موارد، سازنده يا تامين کننده در پايان زنجيره تامين، مسئول تعيين تکليف نهايي محصول است. اگر خريداري، محصول ناخواسته خود را دور بيندازد و محصول دور انداخته شده خطر زا باشد، سازنده مقصر تلقي مي شود. هر چند مصرف کننده نهايي بر مبناي قوانين عملا موظف است، فرايند بازگشت از سوي فروشنده و تامين کننده را رعايت نمايد؛ اما هزينه اي واقعي به سازنده يا تامين کننده وارد مي شود.
به طور خلاصه، همان گونه که در بالا گفته شد، مواد و محصولات موجود در مرحله مصرف و طي زنجيره تامين که ديگر توسط خريداران خواسته نشده يا استفاده نمي گردند، نيازمند بازگشت و لجستيک معکوس هستند. (عموما در صورتي که داراي ارزش باشند يا متضمن خطر يا تهديدي براي محيط زيست يا مردم باشند). بنابراين اغلب اين مواد، محصولات و قطعات تنها زباله نيستند، بلکه داراي ارزش در مقابل اقلام دور انداختني ((بعنوان ضايعات يا قراضه)) هستند. البته از رده خارج کردن، ترميم، تعميرات و بازسازي، فروش و يا استفاده دوباره از اقلام بازگشتني، متضمن دانش فني لازم و برنامه ريزي اقتصادي و مالي مي باشد.
5-2- فناوري هاي پشتبباني کننده جهت بهبود زنجيره تامين حلقه بسته
براي کنترل کارکردهاي لجستيک معکوس و برگشت اقلام در بهبود مدل لجستيک معکوس و زنجيره تامين حلقه بسته، با هدف جلوگيري و يا کاهش اثرات مخرب دفع و معدوم سازي و … درمحيط زيست، فناوري هاي مختلفي در نظر گرفته شود. اين فناوري ها مي توانند به کارکردهايي چون “مديريت و کنترل لجستيک، کنترل مالي و حسابداري، مديريت پايگاه داده هاي لجستيک، مديريت چرخه عمر قرارداد، ذخيره و بازيابي اسناد لجستيکي، سيستم مديريت تعميرات و…” کمک نمايد. برخي فناوري هاي پشتيباني کننده به شرح زير مي باشد:
•    سيستم بارکد : استفاده از بارکدها موجب تسهيل و بهبود عمليات زنجيره تامين حلقه بسته مي شود. با استفاده از اين فناوري (برجسب شناسايي و اسکنر) امکان رديابي قطعات در همه سطوح و در همه قطعات ميسر مي شود. ضمن آنکه استفاده از بارکدها در مقايسه روشهاي دستي کنترل، امکان اشتباه در حجم و مقدار سنجش ها در ورودي ها و موجودي ها را در حد چشمگيري کاهش مي دهد.
•    سيستم راديو شناسه RFID  : گرچه بارکدها به ميزان بالايي در رديابي موقعيت مثمر ثمر و مناسبند. اما در محيط هاي کاري شلوغ و کثيف، بخاطر کثيف بودن برچسب ها، اسکنرها (RFIDخوان) براحتي قادر به خواندن دقيق اطلاعات شناسايي  نيستند، در اين خصوص فناوري راديوشناسه گزينه مفيدي محسوب مي شود. در فناوري راديو شناسه، با کد کردن بسيار ارزان با استفاده از استيکرها  مي توان به اين هدف رسيد. استيکرها  با هر اندازه اي بين 2 تا 4 اينچ مربع، شامل يک تراشه سيلکوني از رشته اي از اعداد شکل گرفته اند که محتويات بسته بندي يا پالت را مشخص مي کند. يک دستگاه اسکنر، سيگنالي به برچسب مي فرستد و اطلاعات مورد نياز را فراخواني مي کند، سپس آنتن برچسب که در درون خود برچسب تعبيه و به برچس متصل شده است، اطلاعات درخواستي را ارسال مي نمايد. لازم نيست سيگنال ها بطور مستقيم توسط اسکنرها همانند بارکدها خوانده شود چراکه توده اي از آنها را مي توان توسط RFIDخوان در چند ثانيه خواند.
در چرخه لجستيک معکوس و زنجيره تامين حلقه بسته، بيشتر قطعات به يک انبار مرکزي براي تعمير برگشت داده مي شوند. چنانچه قطعات قبلا به سيستم بارکد يا RFID مجهز شده باشند، امکان رديابي چرخه توزيع و پخش قطعات و اجزا در کل چرخه عمر فراهم مي شود. همچنين قطعات بازگشتي به تعميرگاه مرکزي، مي توانند طي فرآيند تعمير از طريق اين سيستم ها در حين بازگشت به محل تعميرات و بازسازي رديابي گردند.
6- بهبود مدل هاي لجستيک معکوس و زنجيره تامين حلقه بسته
از آنجايي که نرخ برگشت کالاهاي مصرفي، تابعي از چرخه عمر محصول است که خود نيز به عنوان تابعي از نوع محصول در هر يک از طبقات کالاهاي قهوه¬اي و سفيد تقسيم بندي مي شود از اين روي لازم است در بهبود مدل جاري لجستيک معکوس، به مديريت شبکه¬هاي توزيع عمده¬فروشان به مديريت ذخاير موجودي، همچنين به بهبود فرآيند فراخوان¬ بازگشتي ها و همين طور به بهبود فرآيند محصولات از رده خارج يا گارانتي تمام شده در بازه هاي زماني بلند مدت – فراتر از طول عمر محصولات – توجه شود. اين برنامه ريزي در کالاهاي قهوه اي که اجازه بازگشت آنها به طبيعت و محيط زيست مجاز نيست؛ بايستي منسجم تر و دقيق تر باشد.
در خصوص اجراي مدل بهينه لجستيک معکوس که بايستي بر اساس زنجيره تامين حلقه بسته با تحقق مطلوبت هاي مالي،‌ انساني و زيست محيطي انجام شود؛ نياز به اجراي مراحلي گام به گام است که مطابق بررسي هاي صورت گرفته پياده سازي آن طي 6مرحله پيشنهاد مي شود: : گايد – 2009]، [جرجنسن-2005] و[لوک-2008] مرحله اول: تعيين چشم انداز و انتخاب محصولات مبنا
در چشم انداز مديريت زنجيره تامين حلقه بسته، لازم است در اولين گام با توجه به شرايط موجود در بازار و همچنين الزامات زيست محيطي”از ميان اقلام مصرفي، اقلام با فناوري هاي بالا، اقلام با فناوري هاي استاندارد و يا ساير اقلام” و همچنين با توجه به وضعيت پخش محصولات، نهايتا محصول مبنا انتخاب شود. بطورکلي جمع آوري و تحليل اطلاعات کسب و کار با توجه به الزامات زيست محيطي تا تعيين چشم انداز در محصول انتخابي، اولين گام در جهت اجراي زنجيره تامين حلقه بسته محسوب مي شود.
مرحله دوم: شناسايي فرآيندها و داده هاي موجود
بعد از انتخاب محصول مبنا (بعنوان يک کالاي سفيد و يا قهوه اي) که بيشتر وضعيت بازار در طي لجستيک معکوس را مشخص مي کند؛ لازم است وضعيت تعاملات ميان مصرف کنندگان، شرکت ها و تامين کنندگان درگير (بعنوان الزامات و نيازمندي هاي بازار) و همين طور فرآيندهاي کاري مرتبط با محصول (در داخل سازمان) جهت اجراي زنجيره تامين حلقه بسته که از لحاظ علمي معتقد به توسعه پايدار مي باشد؛ شناسايي و تحليل شود؛ مثلا
•    تعداد و اندازه فروشگاه ها (حجم فروش ميانگين به تفکيک نوع فروشگاه، ميانگين هزينه کالاها براي هر نوع فروشگاه، ميانگين هزينه هاي لجستيک (مستقيم و معکوس)، ميانگين گردش موجودي براي هر فروشگاه)
•    شبکه و ساختار توزيع، پخش و پشتيباني (نقشه شبکه توزيع، تعداد و اندازه تجهيزات، هزينه هاي عملياتي، حمل و نقل، نحوه توزيع و پخش، تخمين هزينه هاي برگشتي)
•    تامين کنندگان اوليه (تامين کنندگان عمده، فروش ساليانه ميانگين هر نوع کالا، ميانگين تخميني بازگشتي ها)
•    تامين کنندگان خارجي شخص ثالث
•    تجربيات حاصل از بازگشتي ها به فروشنده و کسب اعتبار در خريدهاي آتي
•    الزامات زيست محيطي جهت توسعه پايدار و بهبود زنجيره تامين در سطح محلي، ملي و بين المللي
مرحله سوم: تدوين استراتژي ها و برنامه ها
در اين مرحله لازم است با توجه به محصول انتخابي و ساختارها و فرآيندهاي موجود در زنجيره تامين، استراتژي ها و برنامه هاي مرتبط با محصول مورد نظر، جهت نفوذ در کسب و کار زنجيره تامين حلقه بسته مشخص شود. در تدوين استراتژي ها و برنامه هاي بهبود، بهتر است آخرين پيشرفت هاي علم لجستيک، انجام مشاوره با شرکت هاي مشاوره اي فعال جهت انجام لجستيک شخص ثالث، با در نظر گرفتن ملاحظات زيست محيطي، شناسايي و ارزيابي شود.
مرحله چهارم: تعيين ساختار مديريتي لجستيک معکوس
بعد از تدوين استراتژي، لازم است در راستاي برنامه هاي پيش بيني شده يک سازمان و ساختار مديريتي
مطلوب براي اداره و کنترل تحولات زنجيره تامين حلقه بسته تعيين شود. در اين مرحله، وضعيتي که مي توان فرآيند لجستيک معکوس يک محصول سفيد يا قهوه اي را جهت توسعه پايدار فردي، گروهي يا سازماني مديريت نمود؛ مشخص خواهد شد. ساختار مناسب مديريتي لجستيک معکوس، با ارزيابي مطالعات تطبيقي حوزه لجستيک و زنجيره تامين و همچنين انتخاب فناوري هاي مبتني بر آخرين پيشرفت هاي علم لجستيک به شکل مطلوبي محقق خواهد شد.
مرحله پنجم: انتخاب مدل زنجيره تامين حلقه بسته در حوزه کسب و کار
در اين مرحله با مشخص شدن استراتژي ها و نحوه مديريت اجرايي در زنجيره تامين حلقه بسته هر کالا، مدل مناسب انتخاب و پياده سازي مي شود. اين مدل وضعيت فعالان و چارچوب عملکرد ذينفعان را طي لجستيک معکوس و زنجيره تامين حلقه بسته به شکل تفصيلي بيان مي کند تا وضعيت کالاهاي بازگشتي (بخصوص کالاهاي قهوه اي که معدوم سازي آن بخاطر مسايل زيست محيطي پرمخاطره مي باشد) جهت تعميرات، معدوم سازي، فروش و … مشخص شود.
مرحله ششم: پياده سازي و اجرا
آخرين مرحله لجستيک معکوس و زنجيره تامين حلقه بسته تبديل مدل انتخابي به عمليات جاري براي همه ذينفعان است. بدين طريق مي توان با فعال سازي ساختار مديريتي تعيين شده در قالب استراتژي ها و برنامه ها، مدل زنجيره تامين حلقه بسته را در محصول برگشتي پياده سازي و اجرا نمود.
7- جمع بندي
با شناسايي انواع مدل هاي لجستيک معکوس و زنجيره تامين حلقه بسته امکان بهبود الگوهاي موجود و همچنين برنامه ريزي مناسب تا خروج محصول يا استفاده مجدد در سازمان فراهم مي شود. از اين رو لازم است مدل هاي موجود با اهداف زير بهبود يابد:
•    افزايش ارزش کالاهاي اسقاط، منقضي عمر و غيرسازماني.
•    تعيين قابل اطمينان اقلام موجود و ذخيره سازي مناسب از محصولات پشتيباني شده.
•    کاهش هزينه‌هاي بازگشت و مرجوعي کالاها.
•    کاهش هزينه‌هاي حمل و نقل و انبارداري و زمان مربوط به امحا، انهدام و دفن آنها
•    تلاش در جهت توسعه اتوماسيون و کنترل کامل فرايند بازگشت.
•    افزايش رضايت مندي مشتريان
با بهبود مدل هاي لجستيک معکوس و زنجيره تامين حلقه بسته و بومي سازي آنها که در اين مقاله بدان پرداخته شد؛ سازمان‌هاي لجستيکي قادرند جريان بازگشتي مواد و محصولات را به صورت تک تک و يا انبوه به درستي هدايت و مديريت کنند
اين برنامه، نيازمند در اختيار داشتن شبکه ارتباطي موثر، تعريف و بهبود فرآيند تعميرات و تعيين تکليف در مراجع تخصصي و همچنين فراهم سازي و بهبود شبکه ارتباطي قدرتمند مي باشد. بدين طريق تحقق مطلوبت هاي مالي،‌ انساني و زيست محيطي براحتي فراهم خواهد شد.
8- مراجع
•    Blumberg .Donald F, “Introduction to management of reverse logistics and closed loop supply chain processes” ,CRC Press , 2005
•    Guide .Jr, “V D R, OR FORUM—The Evolution of Closed-Loop Supply Chain Research“, Smeal College of Business, The Pennsylvania State University, University Park, Pennsylvania, Volume 57 Issue 1, January-February, 2009
•    Jorgensen, B.. The “Greening of The Supply Chain” ,Electronic Business, 31 (6), pp. 29-30, June 2005
•    Luk N. Van Wassenhove, “Closed-Loop Supply Chains“ ,Academic Director INSEAD Social Innovation Centre, 2008
•    www.blumbergassociates.com, accessed date 2014
•    Xianpei Hong, Zongjun Wang, Dezhi Wang, Huaige Zhang , “Decision models of closed-loop supply chain with remanufacturing under hybrid dual-channel collection “,The International Journal of Advanced Manufacturing Technology, Volume 68, September 2013

 


 
 فروشگاه اینترنتی مهندسی صنایع  
 فروشگاه اینترنتی فروش محصول کامفار COMFAR

 فروشگاه اینترنتی طرح توجیهی  

 فروشگاه اینترنتی پروژه های مهندسی صنایع  

 
 

آشنایی با مهمترین استانداردهای اروپایی و استانداردهای جهانی ISO

ایزو ISO فروشگاه اینترنتی ایزو

آشنایی با مهمترین استانداردهای اروپایی و استانداردهای جهانی ISO :

ایزو ISO
✔️ISO 9001 : سیستم مدیریت کیفیت
✔️ISO 14001 : سیستم مدیریت کیفیت زیست محیطی
✔️OHSAS 18001 : سیستم مدیریت ایمنی شغلی
✔️ISO 22000 : سیستم مدیریت کیفیت بهداشت و ایمنی مواد غذایی
✔️ISO 27001 : سیستم مدیریت امنیت اطلاعات
✔️ISO 10002 : سیستم مدیریت بازخورد شکایات مشتریان
✔️ISO 10004 : سیستم مدیریت بازخورد رضایت مشتریان
✔️ISO سیستم مدیریت کیفیت در زمینه مسئولیت اجتماعی : 26000
✔️ISO سیستم مدیریت کیفیت در زمینه جوش : 3834
✔️ISO/TS سیستم مدیریت کیفیت در صنایع خودرو : 16949
✔️ISO/TS سیستم مدیریت کیفیت در صنایع نفت گاز پتروشیمی : 29001
✔️ISO سیستم مدیریت کیفیت در زمینه آموزش : 10015
✔️ISO سیستم مدیریت کیفیت در آزمایشگاههای آزمون : 17025
✔️ISO سیستم مدیریت کیفیت در آزمایشگاههای پزشکی : 15189
✔️ISO سیستم مدیریت کیفیت در زمینه ارزشگذاری برند : 10668
✔️ISO سیستم مدیریت ریسک پذیری : 31000
✔️ISO سیستم مدیریت انرژی : 50001
✔️ISO سیستم مدیریت در تکنولوژی اطلاعات : 20000
✔️HACCP : تجزیه و تحلیل خطر و کنترل نقاط بحرانی
✔️GMP : روش های خوب ساخت در حوزه های مواد غذایی ، دارویی
✔️HSE : ایمنی و بهداشت حرفه ای
✔️IMS : سیستم مدیریت کیفیت یکپارچه
✔️CE : مجوز صادرات محصول به اروپا
✔️FDA : مجوز صنایع غذا و دارو آمریکا
✔️HALAL : نشان غذای حلال
✔️BRC : سیستم مدیریت غذای سالم مربوط به کشور انگلستان
✔️SFBB : غذای سالم ، کسب و کار بهتر ، مخصوص رستورانها و فست فودها
✔️IWA استاندراد مراکز درمانی : 1
✔️IWA استاندارد مراکز آموزشی :
✔️ISO استاندارد صنعت چاپ : 14298
✔️ISO استاندارد تکنولوژی گرافیک و رنگ : 2846
✔️ISO استاندارد چرم : 14268
✔️ISO استاندارد نشریات و مجلات : 9707
✔️ISO استاندارد طلا : 10713
✔️ISO سیستم مدیریت انرژی : 50001
✔️ISO ایزو ساختمان و طراحی داخلی : 1681
✔️ISO استاندارد شرکتهای پیمانکاری راه و ساختمان : 388
✔️ISO 2848 : استاندارد شرکتهای پیمانکاری راه و ساختمان
✔️ISO 13569 : استانداردهای موسسات مالی
✔️ISO 21827 : استانداردهای امنیت اطلاعات
✔️ISO 18513 : استانداردهای صنعت توریسم و هتل
✔️ISO 22301 : استاندارد امن
ایزو ISO

تعریف مدل های تصمیم گیری MCDM , MODM, MADM

تعریف مدل های تصمیم گیری MCDM , MODM, MADM

تعریف مدل های تصمیم گیری  MCDM , MODM, MADM

تصمیم گیری شامل بیان درست اهداف، تعیین راه‌حل‌های مختلف و ممکن، ارزیابی امکان‌پذیری آنان، ارزیابی عواقب و نتایج ناشی از اجرای هر یک از راه‌حل‌ها و بالاخره انتخاب و اجرای آن می‌باشد. کیفیت مدیریت اساساً تابع کیفیت تصمیم گیری است زیرا کیفیت طرح و برنامه‌ها، اثربخشی و کارآمدی راهبردها و کیفیت نتایجی که از اعمال آنها بدست می‌آید همگی تابع کیفیت تصمیماتی است که مدیر اتخاذ می‌نماید. در اکثر موارد تصمیم‌گیری‌ها وقتی مطلوب و مورد رضایت تصمیم‌گیرنده است که تصمیم‌گیری براساس چندین معیار مورد بررسی قرار گرفته باشد. معیارها ممکن است کمی یا کیفی باشند. در روشهای تصمیم‌گیری چند معیاره که در دهه‌های اخیر مورد توجه محقق قرار گرفته است بجای استفاده از یک معیار سنجش بهینگی از چند معیار سنجش استفاده می‌شود.

تعریف مدل های تصمیم گیری  MCDM , MODM, MADM

تعریف مدل های تصمیم گیری  MCDM , MODM, MADM به دو دستهٔ عمده مدلهای تصمیم گیری چند هدفه MODM و مدلهای تصمیم گیری چند شاخصه MADM تقسیم می‌شود. در حالت کلی مدل‌های چند هدفه به منظور طراحی و مدل‌های چند شاخصه به منظور انتخاب گزینه برتر مورد استفاده قرار می‌گیرند. تفاوت اصلی مدل‌های تصمیم‌گیری چند هدفه با مدل‌های تصمیم‌گیری چند معیاره آن است که اولی در فضای تصمیم‌گیری پیوسته و دومی بر فضای تصمیم‌گیری گسسته تعریف می‌گردند.

در مورد معیارهای به کار رفته در مسائل بطور کلی سه کار باید انجام گیرد :

تبدیل معیارهای کیفی به کمی
بی مقیاس کردن معیارها
تعیین وزنهای نسبی معیارها

تصمیم گیری چند شاخصه با یک هدف ( MADM ):
مدل های تصمیم گیری با یک تابع هدف را از نظر پارامترها و ضرایب می توانیم به ۳ قسمت تقسیم کنیم :
۱-حالت قطعیت : در این حالت تمام پارامترها و ضرایب مشخص و قطعی هستند .
۲-حالت ریسک : در این حالت ضرایب مشخص و قطعی نیستند اما مقادیرشان از توابع توزیع احتمالی مشخصی پیروی می کنند . که به این ترتیب می توانیم مقدار آنها را براورد کنیم.
۳- حالت غیر قطعیت : در این حالت ضرایب مشخص و قطعی نیستند، ضمن آنکه از توزیع احتمالی آنها نیز اطلاعی نداریم .
در دو حالت ۲ و ۳ مفهوم یافتن جواب بهینه به این معناست که جواب هایی که بهینه نیستد را پیدا کرده و از گزینه های قابل انتخاب حذف کنیم . بنابراین در این حالت به جای اینکه بگوییم چه جوابی خوب است می گوییم چه جواب هایی بد است و آنها را حذف می کنیم

تصمیم گیری با چند هدف ( MODM ) :

?گاهی در تصمیم گیری ها چند تصمیم گیرنده داریم . چند تصمیم گیرنده داشتن با بیش از یک هدف داشتن در ارتباط است . زمانی که چند تصمیم گیرنده وجود داشته باشد، هرکدام ممکن است دارای هدف های متناقضی با دیگر افراد باشند. ممکن است با سود بردن یکی دیگری ضرر کند و بالعکس . در این حالت باید طوری تصمیم گیری شود که همه راضی شوند .
روش های حل در این مسائل به صورت زیر طبقه بندی می شوند :

۱- روش های حل مدل با گرفتن اطلاعات اولیه از تصمیم گیرنده :
شامل روش های :محدودیت توافقی،بهینه سازی تقدمی، برنامه ریزی آرمانی خطی و…

۲- روشهای حل مدل با گرفتن اطلاعات از تصمیم گیرنده هنگام حل:

شامل روش های جئوفرین ، زیونتز – والنیوس ، STEM , SEMOPS
۳- روشهای حل مدل با گرفتن اطلاعات از تصمیم گیرنده بعد از حل :
شامل روش های : پارامتریک و سیمپلکس چند معیاره
۴- روشهای حل مدل بدون نیاز به کسب اطلاعات از تصمیم گیرنده :
شامل روش های : معیار جامع ، حداقل انحراف ، برنامه ریزی تجدیدپذیر
سایر روشهای حل به طور کلی عبارتند از : AHP , TOPSIS ، SWT, SAWو…

قواعد زمانبندی (گانت چارت نویسی) بر اساس استاندارد موسسه PMI آمریکا

قواعد زمانبندی (گانت چارت نویسی) بر اساس استاندارد موسسه PMI آمریکا

قواعد زمانبندی (گانت چارت نویسی) بر اساس استاندارد موسسه PMI آمریکا :
قاعده 1: برنامه مدیریت زمان بندی تهیه و مستند شده باشد.
قاعده 2: گستره برنامه کامل باشد.
قاعده ۳: از فعالیت های Level of Effort با احتیاط استفاده شود.
قاعده 4: نام فعالیت ها منحصر به فرد باشند.
قاعده 5: نام فعالیت ها جمله هایی فعل دار باشند.
قاعده 6: شبکه منطقی فعالیت ها کامل باشد.
قاعده 7: فعالیت ها معلق نباشند.(شروع آن دیگری تاثیر نگیرد و پایان آن بر فعالیتی اثر نگذارد.)
قاعده 8: اکثر فعالیت ها پیش نیاز FS داشته باشند.(90 درصد)
قاعده 9: از رابطه SF استفاده نشود.
قاعده10 : Lag فعالیت ها زیاد از حد نباشد. .( حداکثر 30 روز تقویمی)
قاعده11:تعداد فعالیت های ‌Lag دار زیاد نباشد.(حداکثر 5 درصد)
قاعده 12: از Lead با احتیاط استفاده شود. ( حداکثر 30 روز تقویمی)
قاعده13: فعالیت ها شناوری منفی نداشته باشند.
قاعده 14: شناوری فعالیت ها از حدی بیشتر نباشد.( حداکثر 60 روز تقویمی)
قاعده 15: فعالیت ها Split نشوند.
قاعده 16: تعداد فعالیت های دارای قید تاریخ زیاد نباشد. .(حداکثر 5 درصد)
قاعده 17: فقط مایل ستون ها مجاز به داشتن قید تاریخ هستند.
قاعده 18: مدت زمان فعالیت ها زیاد نباشد. .( حداکثر 60 روز تقویمی)
قاعده 19: فقط از یک واحد زمانی استفاده شود.
قاعده 20 : به ازای تمامی تعهدات قراردادی کارفرما و مشاور (رفع معارضین ، ابلاغ نقشه ها، انحراف ترافیک و …) باید مایلستونی به عنوان پیش نیاز فعالیتهای درگیر در برنامه لحاظ گردد در مواردی که عدم وجود نقشه های اجرایی مانع از ریز کردن سطح فعالیتها می گردد وزن تقریبی به فعالیت مربوطه تخصیص داده شده و پس از کامل شدن نقشه ها برنامه اصلاح گردد.
قاعده 21 : در تنظیم ساختار شکست کار باید اعتدال حفظ شده و نیازی به یکسان کردن تعداد سطوح قسمت های مختلف جهت زیبایی شکل برنامه نمی باشد.
قاعده 22 : مسیر بحرانی پروژه کنترل گردد.( صحت مسیر بحرانی پروژه توسط مشاور تایید می گردد)
قاعده 23 : تاریخ شروع فعالیتهاي پروژه بايد بر اساس میانگین زودترین (ES) و دیرترین (LS) زمان شروع فعاليت ها برنامه ريزي گردد.
قاعده 24 : براي آخرين فعاليت هاي پروژه نبايد قيدي از جمله Finish on يا Finish no Later than گذاشته شود پس انتهای برنامه بايد آزاد باشد.
قاعده 25 : در تقویم پروژه ، بايد روزهای کاری به دقت لحاظ گردد. البته پیمانکار می تواند ایام تعطیلات نوروزی و تعطيلات رسمي كه در آن روزها كارگاه تعطيل است را تقویم روز غیر کاری لحاظ نماید.

مدیریت موجودی توسط فروشنده (Vendor management inventory (VMI

مدیریت موجودی توسط فروشنده (Vendor management inventory (VMI

مدیریت موجودی توسط فروشنده (Vendor management inventory (VMI است.  سیاست مدیریت موجودی توسط فروشنده VMI ایجاد هماهنگی در زنجیره تامین SCM و کاهش هزینه‌های کل اعضای زنجیره است. در این سیستم یک تامین کننده (تولید کننده) وجود دارد و یک یا تعدادی خریدار. خریداران اطلاعاتی مانند سطح موجودی خود را به صورت آنلاین در اختیار تامین کننده (تولید کننده) قرار می دهند و تامین کننده نیز مسئولیت تولید و ارسال محصولات را به خریدار دارد. در واقع تمام تامین کننده با اطلاعات دریافت شده از خریدار/خریداران خود تصمیم میگیرد که چه زمانی و به چه اندازه ای تولید کند و جه زمانی نیز محصولات را ارسال نماید.
مفهوم VMI به کاهش کمبود موجودی (محصولات) خریدار کمک میکند و ریسک ناشی از اینکه انبار خریدار از محصول خالی شود و برای او فروش از دست رفته اتفاق بیافتد را کاهش می دهد. یک فروشگاه می تواند مثال از سیستم VMI باشد. خریدار اطلاعات موجودی کالا را به اطلاع فروشنده می رساند، فروشنده نیز اقدام به ارسال محصولات به او میکند. فروشنده با توجه به اطلاعاتی که از فروشگاه دریافت کرده است اقدام به تولید محصولات از قبل می کند و برای او در بازه های زمانی ارسال می نماید.
ساختار VMI
یکی از مزایای مدیریت موجودی توسط فروشنده VMI به اشتراک گذاری ریسک (Share risk) است. در بسیاری از مواقع اگر موجودی (محصولات) خریدار به فروش نرود، تامین کننده (فروشنده)، محصولات فروخته شده را بازخریداری میکند. یا خریدار موجودی را در محل خود نگهداری میکند اما تا زمانی که برای او سفارشی نرسد و فروشی برای او ایجاد نشود، مبلغ خرید را پرداخت نمیکند و در واقع محصولات برای تامین کننده (فروشنده) است. فروشگاه های معروفی مانند وال مارت (Walmart) از سیایست مدیریت موجودی توسط فروشنده VMI در تجارت خود استفاده می کنند.
این سیستم به نفع تامین کننده نیز است و برای او مزیت هایی مانند کنترل بیشتر بر روی زمان بندی تولید و نحوه ارسال محصولات دارد، خریدار نیز از مزیت کاهش ریسک برخوردار می شود. در صورتیکه به محاسبه هزینه های زنجیره تامین در حالت  VMI و سنتی بپردازید، سیستم مدیریت موجودی توسط فروشنده VMI هزینه های کمتری را در کل زنجیره تامین به دنبال خواهد داشت و این علاوه بر مزیت هایی است که هم برای خریدار و هم برای تامین کننده بیان شد.
قطعا بکارگیری سیاست مدیریت موجودی توسط فروشنده VMI برای مشتری نهایی نیز مطلوب تر است. زیرا فروشندگان خرده فروش اطلاعات بهتر و دقیق تری نسبت به خط تولید تامین کننده دارند و از جزئیات آگاه هستند (در این سیستم تامین کننده نیز چنین اطلاعاتی و جزئیات تولید محصول را به خریدار میدهد تا خریدار، با آگاهی بهتری اطلاعات موجودی و سایر اطلاعات را در اختیار تامین کننده قرار دهد) و می توانند مشتریان را در انتخاب محصولی بهتر راهنمایی کنند؛ به خصوص در مورد محصولات رقابتی.

خطاهای کامفار COMFAR -خطاهای مربوط به شاخص NPV

خطاهای کامفار COMFAR -خطاهای مربوط به شاخص NPV

خطاهای کامفار COMFAR

از بین خطاهای کامفار COMFAR ایجاد شده در نتایج حاصل از اجرای فرمان محاسبات در نرم افزار کامفار تعداد دو خطا مربوط به شاخص مالی NPV و یا همانارزش فعلی خالص سرمایه گذاری است.

خطای شماره 1:           NPV کل سرمایه گذاری منفی است!

خطای شماره 4:           NPV کل حقوق صاحبان سهام منفی است!

جهت پیش بینی و محاسبه شاخص های مالی نظیر IRR، NPV، NPBP و سایر جداول و نمودارهای تجزیه و تحلیل مالی طرح ها، نرم افزار کامفار COMFAR برای هریک از سهامداران و یا شرکاء و همچنین برای کل سرمایه گذاری، جدول جریانات نقدی دوران احداث و بهره برداری را پیش بینی و برای هریک از جداول، شاخص های مالی مربوط را محاسبه می نماید و به این ترتیب به ازاء کل سرمایه گذاری و همچنین هریک از شرکاء، نرم افزار کامفار COMFAR شاخص های مالی را محاسبه و جهت تصمیم گیری ارائه می نماید. بعنوان مثال نرخ بازده داخلی کلی سرمایه گذاری معادل IRR و نرخ بازده داخلی از دیدگاه صاحبان سهام IRRE می باشد و اگر صاحبان سهام نیز ترکیبی از چندین شریک باشند (انتخاب گزینه واقع در مسیر ورود اطلاعات/تعریف پروژه/پروژه های مشارکتی)، نرم افزار کامفار COMFAR برای هریک از شرکاء نیز جدول جریانات نقدینگی را پیش بینی و نرخ بازده داخلی جداگانه ای محاسبه می نماید.

مسیر جداول جریانات نقدی برای محاسبه شاخص های مالی کلی سرمایه گذاری و کل حقوق صاحبان سهام به ترتیب مطابق ادامه می باشد:

1-    نتایج تجاری/جریانات نقدی تنزیل شده / کل سرمایه سرمایه گذاری شده

2-    نتایج تجاری/جریانات نقدی تنزیل شده / کل حقوق سرمایه گذاری شده

باتوجه به اینکه در طرح احداث مجتمع پتروشیمی حاضر تعداد سهامداران یک شرکت و یا یک نفر بوده، لذا تعداد جداول جریانات نقدی پیش بینی شده 2 جدول بوده است. یکی برای کل سرمایه گذاری و دیگری برای حقوق صاحبان سهام. درصورت وجود سایر شرکاء، جداول دیگری نیز برای هر شریک پیش بینی و شاخص های مربوط بدان محاسبه می گردید. اما لازم به ذکر است که باوجود منفی بودن شاخص NPV برای هریک از شرکاء تعداد خطاهای مربوط به منفی بودن شاخص NPV که از طرف نرم افزار کامفار COMFAR اعلام می گردد صرفا تعداد 2 خطا خواهد بود. یکی مربوط به کل سرمایه گذاری و دیگری مربوط به حقوق صاحبان سهام و خطای منفی بودن این شاخص برای هریک از شرکاء اعلام نمی گردد.

بخش اول- توجیه پذیری طرح براساس شاخص NPV

نرم افزار کامفار COMFAR برای محاسبه شاخص NPV، ارزش فعلی خالص هزینه ها و درآمدهای پیش بینی شده برای سال های احداث و بهره برداری را که برای کل سرمایه گذاری در مسیر زیر قرار دارد:

نتایج تجاری/جریانات نقدی تنزیل شده / کل سرمایه سرمایه گذاری شده-ردیف خالص جریانات نقدی

با استفاده از نرخ تنزیلی که از جانب کاربر در گره تنزیل برای کل سرمایه گذاری تعریف شده، در هر سال محاسبه و با یکدیگر جمع جبری می نماید.

i           نرخ تنزیل

n          مجموع دوران احداث و بهره برداری

PV        ارزش فعلی اختلاف بین هزینه ها و درآمدهای هرسال

FV        ارزش آتی اختلاف بین هزینه های و درآمدهای هرسال

در صورتی که شاخص NPV یک طرح منفی باشد نشان دهنده آن است که طرح از توجیه مالی لازم برخوردار نمی باشد و اجرای آن توصیه نمی گردد. اما در مواقعی که این شاخص بزرگتر و یا مساوی صفر باشد از دیدگاه تجزیه و تحلیل مالی اجرای آن توجیه پذیر پیش بینی می گردد.

بخش دوم – علل بروز خطای NPV

اگر ارزش فعلی خالص سرمایه گذاری برای کل سرمایه گذاری (NPV کل سرمایه گذاری) منفی گردد، نرم افزار کامفار COMFAR خطای شماره 1 و در صورتیکه این شاخص برای کل حقوق صاحبان سهام (NPV کل حقوق صاحبان سهام) منفی باشد، نرم افزار کامفار COMFAR خطای شماره 4 را نشان می دهد. با استفاده از این هشدارها نرم افزار کامفار COMFAR به کاربر اعلام می نماید که براساس شاخص NPV محاسبه شده، اجرای طرح از توجیه مالی برخوردار نمی باشد.

در اصل خطای شماره 1 در زمانی نشان داده می شود که نرخ تنزیل کل سرمایه گذاری که توسط کاربر در بخش ورود داده ها تخصیص داده شده، بزرگتر از IRR محاسبه شده طرح باشد و این مسئله بیانگر آن است که نرخ بازده داخلی طرح یا همان IRR کوچکتر از نرخ مورد انتظار از سرمایه گذاری و یا همان نرخ تنزیل کل سرمایه گذاری است که این امر نیز بر عدم توجیه پذیری طرح صحه می گذارد. در واقع هر دو شاخص NPV و IRR برای هر طرحی بایکدیگر همراستا می باشند و هر دوی آنها بر توجیه پذیری و یا عدم توجیه پذیری طرح دلالت دارند.

جهت پی بردن به رابطه میان شاخص NPV شاخص IRR و نرخ تنزیل i  می توان از روابط زیر استفاده نمود.

If               IRR > i                   Then                       NPV > 0                 Feasible
If               IRR = i                   Then                       NPV = 0                 Feasible
If               IRR < i                   Then                       NPV < 0                 Unfeasible

لازم به توضیح است که هرسه رابطه فوق در جهت معکوس نیز صادق می باشند و همچنین روابط فوق مابین شاخصNPV صاحبان سهام، شاخص IRRE و نرخ تنزیل کل حقوق صاحبان سهام نیز وجود دارد. براساس روابط فوق و همچنین فرمول محاسبه شاخص ها می توان مشاهده نمود که تخصیص نرخ تنزیل های کل سرمایه گذاری و کل حقوق صاحبان سهام که در گره تنزیل در بخش ورود داده ها از جانب کاربر در نرم افزار کامفار COMFAR وارد می گردد، روی توجیه پذیری طرح از دیدگاه شاخص NPV تأثیر گذار است، اما این نرخ در محاسبه IRR کل سرمایه گذاری و IRRE طرح به هیچ عنوان تأثیرگذار نمی باشد.

لازم به توضیح مجدد است که نرخ تنزیل از جانب کاربر نرم افزار کامفار COMFAR تعریف می شود و در شرایط مختلف بنابه صلاحدید کاربر و سازمان و مقامی که مسئول بررسی طرح می باشد، متغیر است لذا این نرخ یک نرخ تخصیصی بوده و محاسباتی نمی باشد. اما نرخ های بازده داخلی (IRR و IRRE) برای هر طرح شاخص های مستقلی هستند که تعریف نرخ تنزیل، روی آن هیچ اثری ندارد و نمی توان آنها را مشابه نرخ تنزل توسط کاربر تعریف نمود بلکه این شاخص ها بصورت کامل محاسباتی می باشند.

بخش سوم- روشهای حذف خطای NPV

در برخی مواقع خطای ایجاد شده در محاسبه و پیش بینی شاخصNPV (خطاهای شماره 1 و 4) صحیح می باشد و به درستی عدم توجیه پذیری طرح را نشان دهد که در اینگونه موارد نیازی به اصلاح اطلاعات اولیه ورودی در نرم افزار کامفار COMFAR نمی باشد.

اما در برخی مواقع نیز ممکن است خطاهای مذکور بصورت سهوی و به علت ورود اطلاعات اولیه ناقص در نرم افزار کامفار COMFAR ایجاد شده باشد. خطاهای سهوی مانند وارد نکردن درآمد حاصل از فروش محصول، بالابودن هزینه های تولید و یا بالا بودن نرخ تنزیل و برخی موارد دیگر باعث خواهد گردید که حاصل جمع هزینه ها و درآمدهای سالهای مختلف پایین و در نهایت جمع جبری خالص جریانات نقدی تنزیل شده کل دوران احداث و بهره برداری و شاخصNPV منفی شود.

با فراهم آمدن هریک از شرایط فوق نرم افزار کامفار COMFAR هشدار می دهد که با تنزیل هزینه ها و درآمدهای جدول جریانات نقدی، درآمدهای حاصل از طرح جبران هزینه ها را نمی نماید و طرح توجیه پذیری لازم را ندارد.

جهت حذف خطاهای مذکور می توان با یکی از روش های زیر و یا ترکیبی از آنها اطلاعات ورودی اولیه را اصلاح و نتایج را جهت رفع اشکالات سهوی و یا توجیه پذیر نمودن طرح تغییر داد.

  1. کاهش هزینه های سرمایه گذاری
  2. کاهش مبلغ سرمایه در گردش
  3. کاهش نرخ تنزیل کل سرمایه گذاری به میزان کمتر از نرخ IRR برای حذف خطای شماره 1
  4. کاهش نرخ تنزیل کل حقوق صاحبان سهام به میزان کمتر از نرخ IRRE برای حذف خطای شماره 4
  5. افزایش قیمت فروش محصول
  6. افزایش میزان تولید محصول
  7. کاهش هزینه های تولید دوران بهره برداری
  8. کاهش طول دوران احداث
  9. افزایش طول دوران بهره برداری
  10. تعریف قیمت فروش بالا برای آیتم های هزینه های سرمایه گذاری ثابت
  11. تعریف یارانه فروش بمنظور افزایش درآمد
  12. تخصیص درصدی از موجودی نقد به سپرده های کوتاه مدت (سرمایه در گردش/موجودی نقد)
  13. تعریف معافیت های مالیاتی
  14. لحاظ نمودن ذخایر سرمایه گذاری
  15. لحاظ نمودن ذخایر استهلاک
  16. افزایش درصد تسهیلات بانکی بمنظور اصلاح NPV صاحبان سهام
  17. کاهش نرخ سود بانکی بمنظور اصلاح NPV صاحبان سهام

لازم به توضیح است که اعمال هرگونه تغییر و یا اصلاحی در شرایط تسهیلات دریافتی برروی شاخص های مربوط به کل سرمایه گذاری نظیر IRR وNPV که از جدول جریانات نقدی تنزیل شده کل سرمایه گذاری محاسبه می گردد، هیچ تأثیری نمی گذارد و صرفا برروی شاخص های مربوط به حقوق صاحبان سهام تأثیرگذار است. چراکه در پیش بینی جدول جریانات نقدی برای کل سرمایه گذاری، مطابق تعریف اینگونه درنظر گرفته می شود که کل سرمایه گذاری از یک منبع تأمین میشود و لذا اقساط تسهیلات و هزینه های تأمین مالی مربوط در این جدول درج نمی گردد.

ولی باتوجه به اینکه هزینه های تأمین مالی و اقساط تسهیلات در جدول جریانات نقدی صاحبان سهام درج می گردد، لذا اعمال هرگونه تغییری در شرایط تسهیلات دریافتی، بر شاخص های مربوط به صاحبان سهام تأثیرگذار است. هرچه میزان تسهیلات دریافتی با نرخ بهره پایین، درصد بیشتری از سرمایه گذاری را شامل شود شاخص های مربوط به صاحبان سهام بهتر خواهد بود.

در جدول زیر آیتم هایی که بعنوان ورودی و خروجی در جدول جریانات نقدی کل سرمایه گذاری و کل حقوق صاحبان سهام در نظر گرفته می شود، جهت مقایسه آورده شده است. ردیف نهایی در جدول جریانات نقدی که برای محاسبه شاخص های مالی IRR، NPV، NPBP، DPBP و سایر موارد در نظر گرفته می شود حاصل تفاضل خروجی ها از ورودی های جدول زیر می باشد.

جدول  مقایسه جریانات نقدی کل سرمایه گذاری و کل حقوق صاحبان سهام

جریانات نقدی کل سرمایه گذاری

جریانات نقدی کل حقوق صاحبان سهام

ورودی

ورودی

فروش محصول

فروش محصول

ارزش اسقاط داراییها

ارزش اسقاط داراییها

خروجی

خروجی

کل هزینه های سرمایه گذاری

آورده سهامدار

سرمایه در گردش

اقساط تسهیلات

 

هزینه های تأمین مالی

هزینه های تولید

هزینه های تولید

مالیات

مالیات

 

زنجیره تامین سبز

زنجیره تامین سبز

1-مقدمه:

در دو دهه 60 و 70 میلادى، سازمان‌ها براى افزایش توان رقابتى خود تلاش مى‌كردند تا با استاندارد سازى و بهبود فرایندهاى داخلى خود محصولى با كیفیت بهتر و هزینه كمتر تولید كنند. در آن زمان تفكر غالب این بود كه مهندسى و طراحى قوى و نیز عملیات تولید منسجم و هماهنگ، پیش‌نیاز دستیابى به خواسته‌هاى بازار و درنتیجه كسب سهم بازار بیشترى است. به همین دلیل سازمان‌ها تمام تلاش خود را بر افزایش كارایى معطوف مى‌كردند
در دهه 80 میلادى با افزایش تنوع در الگوهاى مورد انتظار مشتریان، سازمان‌ها به طور فزاینده اى به افزایش انعطاف پذیرش در خطوط تولید و توسعه محصولات جدید براى ارضاى نیازهاى مشتریان علاقه مند شدند.
در دهه 1990 به موازات بهبود در توانمندیهای تولید،مدیران صنایع درک کردند که مواد و خدمات دریافتی از تامین‏کنندگان‏ مختلف تاثیر بسزایی در افزایش توانمندهای‏ سازمان به منظور بر خورد با نیازمندیهای‏ مشتریان دارد که این امر به نوبه خود،تاثیر مضاعفی در تمرکز سازمان و پایگاههای تامین‏ و استراتژی‏های منبع‏یابی بر جا نهاد.همچنین‏ مدیران دریافتند که صرفا تولید یک محصول‏ کیفی،کافی نسبت،در واقع تامین محصولات با معیارهای مورد نظر مشتری(چه موقع،کجا، چگونه)و با کیفیت و هزینه مورد نظر آنها، چالشهای جدیدی را به وجود آورد. در چنین شرایطی به عنوان یک نتیجه‏گیری‏ از تغییرات مذکور دریافتند که این تغییرات در طولانی مدت برای مدیریت سازمانشان کافی‏ نیست.آنها باید در مدیریت شبکه همه‏ کارخانجات و شرکتهایی که ورودیهای سازمان‏ آنها را‌به طو مستقیم و غیر مستقیم‌تامین‏ می‏کردند،همچنین شبکه شرکتهایی مرتبط با تحویل و خدمات بعد از فروش محصول به‏ مشتری درگیر می‏شدند.با چنین نگرشی‏ رویکردهایی«زنجیره تامین»و«مدیریت‏ زنجیره تامین»پای به عرصه وجو نهادند.(جعفرنژاد و مهدیرجی 1390) [۱]

1-1-مدیریت زنجیره تامین:

مدیریت زنجیره تامین [1]عبارتست از فرایند برنامه ریزی، اجرا و کنترل عملیات مرتبط با زنجیره تامین در بهینه‌ترین حالت ممکن. مدیریت زنجیره تامین دربرگیرنده تمامی جابجایی‌ها و ذخیره مواد اولیه، موجودی در حین کار و محصول تمام شده از نقطه شروع اولیه تا نقطه پایان مصرف می‌باشد.
مدیریت زنجیره تامین یک رویکرد یکپارچه سازی برای برنامه ریزی و کنترل مواد و اطلاعات می‌باشد که از تامین کنندگان تا مشتریان جریان دارد همانگونه که در وظایف مختلف در یک سازمان جریان دارد. مدیریت زنجیره تامین، مدیریت موجودی با تمرکز بر مدیریت عملیات را با آنالیز ارتباطات در سازمانهای صنعتی ارتباط می‌دهد. این رشته در طی سالهای اخیر دارای اهمیت فراوانی شده است.
وظیفه مدیریت زنجیره تأمین، مدیریت و هماهنگ‌سازی جریان‌های مختلف درون آن می‌باشد. یکی از چالش‌های مهم مدیریتی در این زمینه، در رابطه با هماهنگ‌سازی جریان مواد بین چندین سازمان و در درون هر سازمان است. به منظور نیل به این مهم، نیازمند استفاده از تکنولوژی‌ها و ابزارهایی جهت ردگیری مواد در مسیر طی شده از مبداء به مقصد و ثبت اطلاعات در هر مرحله می‌باشد.
زنجیره تامین بر تمام فعالیتهای مرتبط با جریان و تبدیل کالاها از مرحله ماده خام (استخراج) تا تحویل به مصرف‌کننده نهایی و نیز جریانهای اطلاعاتی مرتبط با آنها مشتمل می‌شود. به طور کلی زنجیره تامین زنجیره‌ای است که همه فعالیتهای مرتبط با جریان کالا و تبدیل مواد، از مرحله تهیه ماده اولیه تا مرحله تحویل کالای نهایی به مصرف‌کننده را شامل می‌شود. درباره جریان کالا دو جریان دیگر که یکی جریان اطلاعات و دیگری جریان منابع مالی و اعتبارات است نیز حضور دارد. امروزه حوزه‌های مختلفی برای زنجیره تامین مورد استفاده قرار می‌گیرند از جمله این حوزه‌ها می‌توان به:
شبیه‌سازی زنجیره تامین ، مدیریت ریسک زنجیره تامین ، رهگیری در زنجیره تامین ، مهندسی مجدد زنجیره تامین ، برنامه ریزی پیشرفته زنجیره تامین ، مدیریت پروژه‌های زنجیره تامین ، مدیریت توزیع و شبکه‌های تامین ، مدیریت زنجیره تامین سبز ، مدیریت ناوگان ، مدیریت منابع انسانی ، مدیریت اطلاعات ، سامانه اطلاعاتی زنجیره تامین ، و غیره می‌باشند. (اکساتر 1390)[2]( شکل 1)
شکل 1-زنجیره تامین
Supply-Chain-Management

1-2-مدیریت زنجیره تامین سبز:

زنجیره تأمین سبز[2] (سریواستاوا 2007 [3] ) را بدین صورت تعریف کرده است: «در نظر گرفتن مسائل زیست محیطی در مدیریت زنجیره تأمین شامل طراحی محصول، انتخاب و منبع یابی مواد، فرایند ساخت و تولید، تحویل محصول نهایی به مشتری و مدیریت محصول پس از مصرف و طی شدن عمر مفید آن».
جهان امروز با مسائلی چون گرم شدن زمین، انواع آلودگی ها، افزایش مقدار گازهای گلخانه ای و… مواجه است که این مسائل به طور بالقوه می تواند منجر به انقراض نوع بشر شود. بنابراین حفظ محیط زیست و استراتژی های مربوط به آن خیلی زود در اولویت برنامه ها، به عنوان یک نوآوری مهم سازمانی قرار گرفت. سازمان از یک طرف باید به سوددهی و مزیت رقابتی، از طرف دیگر به از بین بردن یا به حداقل رساندن ضایعات (انرژی، تولید گازهای گلخانه ای، شیمیایی/خطرناک، مواد زائد جامد) توجه می کرد. اینجا بود که ایده زنجیره تامین سبز مطرح شد و خیلی زود نظر همگان را به خود جلب کرد.
 

1-3-تاریخچه مدیریت زنجیره تامین سبز

مدیریت زنجیره تأمین سبز توسط انجمن پژوهش صنعتی دانشگاه ایالتی میشیگان در سال 1996 معرفی شد که در واقع مدل مدیریت نوینی برای حفاظت از محیط زیست است. مدیریت زنجیره تأمین سبز از منظر چرخه عمر محصول شامل تمامی مراحل از مواد اولیه، طراحی و ساخت محصول، فروش محصول و حمل و نقل، استفاده از محصول و بازیافت محصولات می باشد. با استفاده از مدیریت زنجیره تأمین و فناوری سبز، شرکت می تواند تأثیرات منفی زیست محیطی را کاهش داده و به استفاده مطلوب از منابع و انرژی دست یابد(سریواستاوا 2007 [3] ). سبز کردن زنجیره تأمین، فرایند در نظر گرفتن معیارها یا ملاحظات زیست محیطی در سرتاسر زنجیره تأمین است. مدیریت زنجیره تأمین سبز، یکپارچه کننده مدیریت زنجیره تأمین با الزامات زیست محیطی در تمام مراحل طراحی محصول، انتخاب و تأمین سبز کردن زنجیره تأمین، فرایند در نظر گرفتن معیارها یا ملاحظات زیست محیطی در سرتاسر زنجیره تأمین است.
 
مدیریت زنجیره تأمین سبز، یکپارچه کننده مدیریت زنجیره تأمین با الزامات زیست محیطی در تمام مراحل طراحی محصول، انتخاب و تأمین مواد اولیه، تولید و ساخت، فرایندهای توزیع و انتقال، تحویل به مشتری و بالاخره پس از مصرف، مدیریت بازیافت و مصرف مجدد به منظور بیشینه کردن میزان بهره وری مصرف انرژی و منابع همراه با بهبود عملکرد کل زنجیره تأمین است[4].
در بررسی اثرات زیست محیطی فعالیت های زنجیره تأمین به تحلیل اثرات محصولات بر محیط زیست به کمک رویکردی کلی نگر (شامل تحلیل دوره عمر محصول از آغاز تا پایان عمر آن) پرداخته می شود. در این رویکرد کلیه اثرات بوم شناختی (علم عادت و نحوه زندگى موجودات و تعامل آنها با محیط) هر فعالیت در مراحل مختلف عمر محصول مانند مفهوم محصول، طراحی، تهیه مواد خام، ساخت و تولید، مونتاژ، نگهداری، بسته بندی، حمل و نقل و استفاده مجدد محصول اندازه گیری و در طراحی محصول لحاظ می شود(فراهانی و همکاران 2009)  [5].

1-4-مولفه های زنجیره تامین سبز

طراحی سبز شرکت باید شرح کامل زیست محیطی، سلامت انسان و ایمنی محصول را در روند کسب مواد اولیه، تولید، توزیع در نظر بگیرد و هدف آن جلوگیری از آلودگی در منبع است.
مواد سبز به موادی اشاره دارد که منابع و انرژی کمتر مصرف نموده و سر و صدای کمتر ایجاد می نماید، غیرسمی بوده و موجب نابودی محیط زیست نمی شود. بهره وری سبز بسیار بزرگ تر از تمام بهره وری مدیریت است.
تولید سبز تولید سبز نیز به عنوان تولید پاک شناخته شده است. در مراحل مختلف توسعه و یا در کشورهای مختلف، نام های تولید سبز متفاوت است. اما معنای اصلی آن همان است.
بازاریابی سبز هدف از بازاریابی سبز ایجاد هماهنگی میان اهداف توسعه اقتصاد و توسعه محیط زیست و توسعه اجتماعی و ارتقاء ادراک توسعه پایدار کل می باشد.
مصرف سبز یعنی تلاش در انتخاب محصول و خدمات سازگار با محیط زیست برای استفاده و مقابله با محصول زائدی که ممکن است برای محیط زیست مضر باشد. (شکل 2)
 

شکل 2-زنجیره تامین سبز

زنجیره تامین سبز
مطالعات حاکی از آن است که امروزه مدیریت محیطی با تأکید بر حفاظت از محیط زیست به یکی از مهم ترین مسائل مشتریان، سهامداران، دولت ها، کارکنان و رقبا تبدیل شده و فشارهای جهانی، سازمان ها را ملزم به تولید محصولات و خدمات سازگار با محیط زیست کرده است. اغلب تصور می کنند زنجیره تامین سبز یعنی کاهش یا استفاده نکردن از مواد مضر شیمیایی، که این تصور کاملا غلط بوده چرا که زنجیره پا را فراتر از این مرحله گذاشته و تمام بخش های یک سازمان را مد نظر قرار می دهد. در واقع زنجیره تامین سبز حاصل پیوند اهداف اقتصادی با اهداف زیست محیطی سازمان می باشد.
مدیریت زنجیره تأمین سبز به دنبال تغییر مدل زنجیره خطی سنتی از تأمین کنندگان به کاربر است و سعی دارد اقتصاد بازیافت را به مدیریت زنجیره تأمین ملحق نماید. با انجام این کار، می توانیم یک حلقه بسته با حالت زنجیره چرخه اي داشته باشیم. اگر شرکت از مدیریت زنجیره تأمین سبز استفاده نماید، علاوه بر حل مشکلات محیط زیست به پیروزي نسبی در مزیت رقابتی نیز دست می یابد. علاوه بر این، پیاده سازي مدیریت زنجیره تأمین سبز می تواند از موانع سبز در تجارت بین المللی اجتناب کند. بنابراین ما باید به سرعت به سمت پیاده سازي مدیریت زنجیره تأمین سبز براي به دست آوردن فرصت و مقابله با چالش ها و پیروزي حرکت کنیم. بسیاري از شرکت هاي بزرگ خارجی مانند جنرال موتورز (GM)، هیولت پاکارد (HP)، پراکتر و گمبل (P&G)، نایک (NIKE) و بسیاري از شرکت هاي دیگر، شهرت و تصویر نام تجاري خوبی براي محصول سبز از طریق پژوهش و پیاده سازي مدیریت زنجیره تأمین سبز به دست آورده اند.
[1] Supply Chain Management
[2]Green Supply Chain Management
 
]1[-احمد جعفرنژاد و حنان عموزاده مهدیرجی- کتاب طراحی و کنترل زنجیره تامین-1390
]2[– استیو اکساتر- کتاب کنترل موجودی -1390
[3]- Srivastava, Samir K. “Green supplychain management: a stateoftheart literature review.” International journal of management reviews 9.1 (2007): 53-80.
[4]- Greening the supply chain. Berlin: Springer, 2006.
[5]- Farahani, Reza Zanjirani, Nasrin Asgari, and Hoda Davarzani, eds. Supply chain and logistics in national, international and governmental environment: concepts and models. Springer Science & Business Media, 2009.

ارزیابی زنجیره تامین با مدل اسکور Scor

ارزیابی زنجیره تامین با مدل اسکور Scor

مدل مرج ارزیابی عملکرد زنجیره تامین یا مدل اسکور (SCOR)

مدل SCOR يک مدل استاندارد و فرآگير را ارائه مي‌دهد و مزيت اصلي ارزيابي عملکرد توسط اين مدل نسبت به مدل‌هاي پيشين، فرآيند گرا بودن ديدگاه اين مدل است. در نتيجه اين ديدگاه فرآيند گرا، پيکره سلسله مراتبي و ساختار يافته‌اي از ارزيابي‌ها و معيار‌ها بوجود مي‌آيد که يک ديد کلي نسبت به زنجيره تأمين به همه مديران زنجيره تأمين مي‌دهد. از آنجايي که مدل SCOR يکي از نمونه‌هاي مناسب سيستم‌هاي ارزيابي عملکرد فرآيند گرا مي‌باشد و يک مدل جامع و استاندارد در اين زمينه است، در اين پژوهش تلاش شده بر پايه اين مدل و شاخص‌هاي ارائه شده در سطح اول اين مدل و تکنيک‌هاي تحقيق در عمليات مدلي جهت ارزيابي عملکرد مديريت زنجيره تأمين ارائه شود.

تعریف مدل اسکور 
مدل اسکور سرواژه عبارت Supply-Chain Operations Reference Model (SCOR) به معنای مدل مرجع عملیات زنجیره تامین است. مدل SCOR به عنوان اولين چارچوب کلي براي ارزيابي وبهبود مديريت وعملکرد زنجيره تأمين به شمار مي‌رود. اين مدل داراي تعاريف استاندارد، واژه شناسي و واحدهاي اندازه گيري بسيار وسيعي براي ارزيابي عملکرد زنجيره تامين مي‌باشد. اين مدل مرجع به منظور طراحي، ارزيابي ومقايسه ويژگي‌هاي خاص فرآيندهاي زنجيره تأمين در سازمانهاي مختلف در ساختاري مشخص به وجود آمده است. اين ساختار مشخص باعث مي‌شود تا سازمان‌ها بتوانند از تکنيک‌هاي برتر در راستاي بهبود عملکرد زنجيره تأمين خود استفاده کنند.

مدل SCOR اولين مدلي است که از آن مي‌توان براي پيکر بندي زنجيره تأمين براساس استراتژي تجاري استفاده کرد. اين مدل توصيفي مشخص وغير مبهم از هزاران فعاليت زنجيره‌هاي تأمين ارائه مي‌کند. همچنين رويه ارزيابي عملکردي وابزار کمکي مناسب هر فعاليت نيز در اين مدل ارائه شده است. مدل مرجع عملياتي باعث مي‌شود تمام قسمت‌ها وسازمان‌هاي درگير در زنجيره تأمين يکپارچه براي افزايش بهره وري همکاري نمايند. مدل SCOR مفاهيم شناخته شده مهندسي مجدد، مطالعات تطبيقي وارزيابي عملکرد را در قالبي ميان کاربردي به صورت يکپارچه ارائه مي‌کند. ورودي اين مدل وضعيت موجود ( AS-IS) وخروجي آن وضعيت بهبود يافته مطلوب (To-Be) است. اين مدل راهکاري براي کمي نمودن عملکرد شرکت‌هاي مشابه بيان مي‌کند و اهداف داخلي سازمان را براساس نتايج “بهترين در رده ” تعيين مي‌کند. همچنين تکنيک‌ها وراه حل‌هاي نرم افزاري لازم براي دستيابي به اين عملکرد را نيز ارائه ومديريت مي‌کند.

مدل اسکور

تاریخچه مدل اسکور 
مدل SCOR از تولد خود تاکنون مراحل مختلفي را پشت سر گذاشته است و به مرور تکامل يافته است. براي اينکه شرکتها در بکارگيري مديريت فرآيند گرا موفق شوند و بتوانند به اهداف خود در اين راستا دست پيدا نمايند، دو شرکت مشاوره اي به نامهاي AMR و PRTM با همکاري بسياري از سازندگان ومديران زنجيره تأمين اقدام به تهيه مدلي جهت اين منظور نمودند، بطوريکه اين شرکت‌ها در کنار يکديگر در سال 1996 تحت عنوان انجمن زنجيره تأمين اقدام به تحقيقات وانتشار مقاله در زمينه مديريت زنجيره تامين نمودند. در سال 1997 اولين ويرايش مدل SCOR با همکاري 12 ماهه 70 شرکت تهيه شد و بدين ترتيب سال 1997 ويرايش Beta Test شکل گرفت.

اين مدل از تأمين کنندگان تأمين کنندگان تا مشتري مشتريان قابل تعميم است. در اين محدوده مدل SCOR شامل موارد زير است :
تمام مبادلات مشتري، از ورود سفارش تا دريافت رسيد پرداخت
تمام مبادلات محصول (محصولات فيزيکي وخدمات ) از تأمين کنندگان تأمين کنندگان تا مشتري مشتريان شامل تجهيزات، قطعات يدکي، مواد فله، نرم افزار و …
تمام مبادلات بازار، از ميزان تقاضا تا پاسخگويي به آنها

با وجود اين مدل SCOR تلاشي براي توضيح فرآيندهايي نظير بازاريابي و فروش، ايجاد تقاضا، توسعه تحقيقات وفناوري، توسعه محصولات وبرخي اجزاء خدمات بعد از فروش مشتري نمي کند. همچنين SCOR موارد کيفيت، تکنولوژي اطلاعات، مديريت (غير از مديريت زنجيره تأمين) را در نظر مي‌گيرد ولي مستقيما به آنها اشاره نمي کند. در نسخه شماره 10مدل SCOR که آخرين نسخه آن مي‌باشد بخش نيروي انساني که در رابطه با آموزش‌ها ومهارت‌هاي مورد نياز نيروي انساني زنجيره تأمين مي‌باشد، اضافه شده است.

منبع : ندا باقرزاده

شناوری منفی در برنامه ریزی و کنترل پروژه

شناوری منفی در برنامه ریزی و کنترل پروژه
همیشه می‌گوییم شناوری کل مدت زمانی است که اگه فعالیت به اون اندازه به تاخیر بیفتد تاریخ پایان پروژه رو به تاخیر نمی اندازد. این تعریف خیلی قدیمی است و باید تعریف کامل‌تری به جایش به کار ببریم.
چیزی که تو تعیین شناوری موثره صرفا تاریخ پایان پروژه نیست؛ تاریخ‌های مهم پروژه‌ است. شناوری مدت زمانیه که اگه فعالیت به اون اندازه به تاخیر بیفته،هیچکدوم از تاریخ‌های مهم پروژه به تاخیر نمی‌افتن.
تاریخ‌های مهم این‌ها هستن:
  1. تاریخ پایان پروژه
  2. تاریخ پایان فعالیت‌هایی که پس‌نیاز ندارن (توضیح 1)
  3. فرجه‌ها
  4. تاریخ قیدهایی که انعطاف‌پذیر نیستن
توضیح 1: وقتی تاریخ پایان فعالیت‌هایی که پس‌نیاز ندارن در تعیین شناوری‌ها مبنا قرار می‌گیره که گزینه Calculate Multiple Critical Tasks رو تو Tools| Options| Calculation فعال کرده باشین.
حالا ماجرا رو با هم مرور می‌کنیم. برنامه شکل زیر رو ببینین:
image
تو این برنامه سه گروه فعالیت تعریف کردم. هر گروه دو فعالیت داره که با هم لینک هستن. می‌شد مسئله رو روی فعالیت‌های تکی هم نشون داد، ولی من گروه‌های دوتایی استفاده کردم تا سرایت کردن شناوری‌ها رو به عقب هم نشون بدم. برای هرکدوم از این سه گروه نقشه‌هایی کشیدم.
گروه اول طولانی‌ترین مدت زمان‌ها رو دارن و به همین خاطر بحرانی شدن. فعالیت‌های بحرانی تو این نما با رنگ قرمز دیده می‌شن. شناوری کل فعالیت‌ها هم با خط‌های سبز رنگ باریک نشون داده شدن. الان چهارتا فعالیت آخر شناوری کل دارن. مقدار شناوری کل رو می‌تونین تو جدول هم ببینین.
برای فعالیت چهارم فرجه‌ای در پایان روز 9 قرار می‌دم. وضعیت اینطوری می‌شه:
image
فرجه می‌گه که فعالیت باید تا اون موقع تموم شده باشه، پس منطقیه که برنامه شناوری رو طوری تنظیم کنه که فعالیت از اون تاریخ نگذره. به عبارت دیگه به فرجه اهمیتی در حد تاریخ پایان پروژه بده. حالا نگاهی به شناوری فعالیت سوم بندازین، متوجه شدین که چه اتفاقی افتاد؟ کم شدن شناوری فعالیت چهارم به پیشنیازش هم سرایت کرد.
حالا به فعالیت ششم قید Finish No Later Than برای پایان روز نهم می‌دم:
image
تو این حالت هم شناوری فعالیت ششم و پیش‌نیازش به طور متناسب کم شد. واقعیت اینه که چنین قیدی تفاوت چندانی با فرجه نداشت.
حالا به شکل بالایی نگاه کنین و تصور کنین که وقتی فرجه رو به پایان روز هشتم بکشیم. شناوری فعالت چهارم چقدر می‌شه؟ اگه اون رو به پایان روز هفتم بکشیم چطور؟ بله، در این حالت شناوری کل فعالیت صفر می‌شه و اون فعالیت همراه با پیش‌نیازش بحرانی می‌شن.
حالا باز هم تصور کنین که فرجه رو عقب‌تر بکشیم، مثلا پایان روز ششم. در این حالت شناوری فعالیت چقدر می‌شه؟
image
این هم همون شناوری منفیه که هر هفته چند نفر با جستجوی اون به سایت من می‌رسن! مفهوم پیچیده‌ای نیست، هست؟
تو این وضعیت فعالیت چهارم اگه طبق برنامه پیش بره هم یکی از تاریخ‌های مهم پروژه یک روز به تاخیر می‌افته، یعنی فعالیت باید یک روز کمتر از برنامه وقت ببره تا تاریخ حفظ بشه. یک روز کمتر، یعنی شناوری منفی یک.
حالا فرض کنین تاریخ قید فعالیت ششم که قبلا پایان روز نهم بود رو تبدیل کنیم به پایان روز پنجم. قبل از این‌که به شکل نگاه کنین سعی کنین وضعیت رو تو ذهنتون به تصویر بکشین. خوب، این کار رو کردین؟ این هم وضعیت برنامه:
image
خوب، اگه تصورتون اشتباه بود ناراحت نباشین، به هر حال اگه مسئله خیلی ساده‌ای بود اینجا توضیحش نمی‌دادم. الان تو سومین گروه فعالیت‌ها تناقض وجود داره. رابطه‌ای که بین فعالیت‌های پنجم و ششم وجود داره رابطه FS ساده‌ای، بدون همپوشانیه، که ایجاب می‌کنه T6 زودتر از روز پنجم شروع نشه، یعنی همون چیزی که تو شکل‌های قبلی می‌دیدین. حالا ما قیدی به این فعالیت دادیم که حکم می‌کنه فعالیت بعد از روز چهارم شروع نشه. این یعنی تناقض.
وقتی بین قید و روابط تناقض وجود داشته باشه تکلیف چیه؟
پیش‌فرض اینه که قید مبنا قرار بگیره.
حالا می‌تونین برین تو Tools| Options| Schedule و گزینه Tasks will always honor their constraint dates رو غیر فعال کنین. حالا اگه تناقضی بین قید و روابط وجود داشته باشه اولویت به روابط داده می‌شه. این هم می‌شه وضعیت همون برنامه قبلی، بعد از تغییر تنظیم:
image
خوب، حالا من قید و فرجه رو برمی‌دارم، یعنی وضعیت برنامه می‌شه مثل اولین شکلی که دیدین (بد نیست الان برگردین بالا و نگاهی بهش بندازین). حالا می‌رم به Tools| Options| Calculate و گزینه Calculate multiple critical paths رو فعال می‌کنم. نتیجه این می‌شه:
image
اصولا همیشه توصیه می‌شه که تو هر برنامه فقط یک فعالیت بدون پس‌نیاز باشه، یعنی آخرین فعالیت پروژه. البته بهتره بگیم پس‌نیاز مستقیم و غیر مستقیم، چون ممکنه فعالیتی خودش پس‌نیاز نداشته باشه، ولی خلاصه فعالیتش پس‌نیاز داشته باشه و در نتیجه تاریخ پایان فعالیت غیر مستقیم روی بقیه فعالیت‌ها اثر بذاره.
به هر حال؛ اگه بیشتر از یک فعالیت پس‌نیاز مستقیم یا غیر مستقیم داشته باشن، در حالت معمول به جز یکیشون همه شناوری می‌گیرن. حالا فرض کنین پروژه‌ای داریم از 10 بلوک ساختمانی. تاریخ پایان هرکدوم از بلوک‌ها پس‌نیازی نداره، و در عین حال ترجیح می‌دیم که هر بلوک در زودترین زمان ممکن تموم بشه و شناوری براشون نذاریم. در این صورت می‌تونیم این گزینه رو فعال کنیم، در نتیجه شناوری فعالیت‌های آزاد حذف می‌شه و به پیش‌نیازهاشون هم منتقل می‌شه. به این ترتیب احتمالا مسیرهای بحرانی جدیدی هم ایجاد می‌شه. خوب، این وضعیت رو می‌تونین تو شکل بالا هم ببینین.
خوب، من امیدوارم این مطالب رو به شما منتقل کرده باشم:
  • تنها تاریخ مقدسی که برای محاسبه شناوری‌ها به کار می‌ره تاریخ پایان پروژه نیست.
  • شناوری منفی با ……. به وجود میاد. با چی؟
  • مسیرهای بحرانی متعدد با مقید کردن فعالیت‌های آزاد به وجود میاد.

کایزن (بهبود مستمر )

کایزن (بهبود مستمر ) :
كايزن ( KAI + ZEN = KAIZEN )تركيبي دو كلمه اي از يك مفهوم ژاپني است كه تعريف آن تغيير به سمت بهتر شدن يا بهبود مستمر و تدريجي است. در واقع كايزن بر اين فلسفه استوار است كه براي ايجاد بهبود در سازمان ها لازم نيست به دنبال تغييرات انفجاري يا ناگهاني باشيم ، بلكه هر نوع بهبود يا اصلاح به شرط آنكه پيوسته و مداوم باشد، ارتقاي بهره وري را در سازمان ها به ارمغان خواهد آورد؛ بهبود مستمر و تدريجي با بهره گيري از مشاركت كاركنان …
در نگاه كايزني براي تحقق بهبود تدريجي و مستمر در سازمان ها بايد سه اقدام اساسي زير صورت بگيرد :
1- كليه فعاليت هايي كه هزينه زا هستند ولي ارزشي توليد نمي كنند (Muda ) بايد حذف شوند .
2- فعاليت هايي كه به شكلي در جاي ديگري به صورت موازي انجام مي شوند ( Muri ) با يكديگر تلفيق شوند.
3- آن دسته از فعاليت هايي كه براي تكميل و بهبود سطح كيفي خدمات لازمند (Mura ) به فعاليت هاي سازمان افزوده شوند.
اصول بيست گانه مديريت در كايزن
1- نگوييد چرا اين كار انجام نمي شود. فكر كنيد چگونه مي توانيد آن را انجام دهيد.
2- در مورد مشكل به وجود آمده نگراني به خود راه ندهيد. همين الان براي رفع آن اقدام نماييد.
3- از وضعيت موجود راضي نباشيد. باور داشته باشيد كه هميشه راه بهتري هم وجود دارد.
4- اگر مرتكب اشتباه شديد ، بلافاصله در صدد رفع اشتباه برآييد.
5- براي تحقق هدف به دنبال كمال مطلوب نگرديد. اگر60%از تحقق هدف اطمينان داريد دست بكار شويد.
6- براي پي بردن به ريشه مشكلات 5 بار بپرسيد چرا؟
7- گمبا محل واقعي رويداد خطاست . سعي نكنيد از دفتر كار خود مشكلات محيط را حل كنيد.
8- هميشه براي حل مشكل از داده و اطلاعات كمي و به روز استفاده كنيد.
9- براي حل مشكل بلافاصله به دنبال هزينه كردن نباشيد. بلكه از خرد خود استفاده كنيد. اگر عقلتان به جايي نمي رسد، آن را در همكارانتان بجوييد و از خرد جمعي استفاده كنيد.
10- هيچ وقت جزئيات و نكات ريز مسئله را فراموش نكنيد. ريشه بسياري از مشكلات در نكات ريز است.
11- حمايت مديريت ارشد منحصر به قول و كلام نيست. مديريت بايد حضور ملموس داشته باشد.
12- براي حل مسائل هر جا كه امكان آن وجود دارد از واگذاري اختيار به زيردستان ابا نكنيد.
13- هيچ وقت به دنبال مقصر نگرديد. هيچ گاه عجولانه قضاوت نكنيد.
14- مديريت ديداري و انتقال اطلاعات بهترين ابزار براي حل مسئله به صورت گروهي است.
15- ارتباط يك طرفه دستوري از بالا به پايين مشكلات سازمان را پيچيده تر ميكند. مديريت ارشد بايد با لايه هاي پايين تر سازمان ارتباط دو جانبه داشته باشد.
16- انسانها توانايي هاي فراواني دارند. از الگوهاي چند مهارتي و غني سازي شغلي براي شكوفا شدن آنها استفاده كنيد.
17- تنها فعاليت هايي را انجام دهيد كه براي سازمان شما ارزش افزوده ايجاد مي كنند.
18- فراموش نكنيد كه 5s ، پايه و بنيان ايجاد محصولي با كيفيت است.
19- بر اساس الگوهاي كار گروهي ، مسائل محيط كارتان را حل كنيد.
20- حذف مودا ( اتلاف) فرآيندي پايان ناپذير است. هيچ وقت از اين كار خسته نشويد
شواهد بسیاری وجود دارد که نشان می دهد قدرشناسی فوری از یک رفتار خوب موجب تکرار آن رفتار می شود.

خلاصه 45 کتاب مدیریت!!

خلاصه 45 کتاب مدیریت!!

خلاصه 45 کتاب مدیریت!!
1-اجرا بزرگ‌ترین مساله مطرح نشده در مدیریت امروز است و نبود آن بزرگ‌ترین مانع موفقیت و بیش‌تر ناکامی‌هایی است که به اشتباه به گردن علل دیگر گذاشته می‌شود.
۲- شرکت‌هایی که برای کارهای درست وقف شده‌اند و برای مسوولیت‌های اجتماعی خود تعهدنامه‌ای دارند که براساس آن کار کنند سودآورتر از آن‌ها‌یی هستند که این کارها را نمی‌کنند.
۳-به جای پرداختن به برنامهء استراتژیک, به تفکر و ایده‌های استراتژیک روی آورید.
۴-در بازاریابی نوین (بازاردانی)به جای داشتن سبد محصولات باید به داشتن سبد مشتریان توجه داشت.
۵- رمز برد و پیروزی روشن است: بکوشیم تا در یک زمینه دوبار بازنده نشویم.
۶- انسان در بازی گاهی می‌برد و گاهی چیز یاد می‌گیرد.
۷- هنر بازاریابی امروز ,فروش یخچال به اسکیمو نیست, بلکه اسکیمو را به عنوان یک مشتری خشنود همواره در کنار داشتن است.
۸- مشتریان زبان گویایی دارند, اگر بی‌واسطه با آن‌ها در ارتباط بوده و گوشی شنوا داشته باشیم می‌توان از ایشان چیزهای زیادی یاد گرفت.
۹- مسیر ناهموار تحول باید به‌کوشش خود مدیر پیموده شود, زیرا تحول چیزی نیست که مدیر فرمان دهد و دیگران اجرا کنند.
۱۰- به جای شغل, در پی مشتری باشید, اگر انسان بتواند محصولی عرضه کند که خواهان داشته باشد, از بیکاری نجات‌یافته است.
۱۱- دنیا را دوگونه می‌توان تغییر داد: با قلم(کاربست اندیشه) و با شمشیر (کاربست زور)
۱۲- می‌توان مدیر مردم نبود ولی آنان را دوست داشت,‌اما بدون عشق به مردم نمی‌توان آن‌ها را مدیریت کرد.
۱۳- مدیریت یعنی هنر جلب پیروی داوطلبانهء دیگران.
۱۴- موفقیت اغلب باعث غرور شده و غرور باعث شکست می‌شود.
۱۵- برای پیروزی ابلیس, کافی است آدم‌های خوب دست روی دست بگذارند.
۱۶- هزینهء به دست آوردن یک مشتری تازه, حداقل پنج برابر هزینه خشنود نگه‌داشتن مشتریان کنونی است.
۱۷- هر کس می‌تواند سررشته کار خویش را به دست گرفته و آن را به مسیر دلخواه ببرد.
۱۸- مدیریت هنر گوش دادن به دیگران است. چنانچه به سخنان کسی خوب گوش فراندهید, نمی‌توانید درون او را بشناسید.
۱۹- توان یادگیری و به کار بستن با شتاب آموخته‌ها, بزرگ‌ترین امتیاز رقابتی را در اختیار سازمان می‌گذارد.
۲۰- اولین روش برآورد هوش یک فرمانروا این است که به آن‌هایی که در اطرافش گرد آمده‌اند بنگریم.
۲۱- اگر بتوانید همهء کارکنان یک سازمان را به سوی یک هدف مشترک بسیج کنید, در هر رشته و در هر بازار و در برابر هر رقیبی, در هر زمانی موفق خواهید شد.
۲۲- بیش‌تر انسان‌ها ترجیح می‌دهند بمیرند اما فکر 3 خیلی‌ها هم فکر کردن را بر مرگ ترجیح می‌دهند.
۲۳- مدیر عامل آگاه کسی است که به جای رویین‌تن شدن, به همکاران خود اعتماد کند.
۲۴- تمایز یک محصول باید در راستای ذهنیت مصرف‌کننده صورت گیرد, نه مخالف آن.
۲۵- در طول تاریخ بیش‌تر کامیابی در دست‌یابی به منابع طبیعی مانند زمین, طلا و نفت بوده است, اما اکنون ناگهان ورق برگشته و دانش به جای آن نشسته است.
۲۶- در بیش‌تر موارد, کشورهای فقیر از نظر دارایی‌ها ، ثروتمند اما از نظر سرمایه فقیرند, دارایی را نمی‌توان تبدیل به سرمایه کرد مگر آن که قانون حاکم باشد.
۲۷- آن‌هایی که از جای خود می‌جنبند, گاهی می‌بازند و آن‌هایی که نمی‌جنبند, همیشه می‌بازند.
۲۸- اگر همه چیز مهم باشد, پس بدان که هیچ چیز مهم نیست.
۲۹- مدیران پیروزمند دنیای امروز, رمز پیروزی سازمان خود را بهره‌مندی از انسان‌ها فرهیخته می‌دانند.
۳۰- حداکثر شادی و خشنودی انسان‌ها زمانی به دست می‌آید که در شغل هم‌ راستا با شخصیت (هوشمندی)خود, به کار گمارده شوند.
۳۱- نقش مدیر این است که به درون فرد نفوذ کند و هوشمندی بی‌همتای او را کشف کند و به عملکرد تبدیل نماید.
۳۲- مدیران برجسته نه تنها تفاوت کارکنان را می‌پذیرند, بلکه بر این تفاوت‌ها سرمایه‌گذاری می‌کنند. شاگرد تنبل, احمق یا ضعیف وجود ندارد, تنها چیزی که وجود دارد معلم خوب یا ضعیف است.
۳۴- زندگی ارزشمندتر از آن است که تنها به امید فرارسیدن دوران بازنشستگی کار کنیم.
۳۵- نه پیروزی پایدار است و نه شکست مرگ‌آور
۳۶- به کارکنانتان بگویید هیچ‌گاه اجازه ندهند قربانی واقع شوند; اما اگر چنین احساسی دارند بهتر است بروند جای دیگری کارکنند.
۳۷- صدای کردار, از صدای گفتار بلندتر است.
۳۸- هرگاه در بازی شطرنج در حال باختن هستم, به طور پیوسته از جای خود بلند شده و سعی می‌کنم صفحه را از پشت سر رقیبم نگاه کنم, آن گاه به حرکت‌های احمقانه‌ای که انجام داده‌ام پی می‌برم.
۳۹- دانستن کافی نیست, باید اقدام کرد. خواستن کافی نیست, باید کاری کرد.
۴۰- اگر می‌خواهید دلیل خوب کار نکردن کارکنانتان را بدانید, کنار آینه بروید و دزدانه بدان نگاه کن

تفکر سیستمی

تفکر سیستمی

مار کبری و اثر کبری در تفکر سیستمی
یکی از نکاتی که در تفکر سیستمی به صورت جدی مورد تاکید قرار می‌گیرد، «افزایش افق تحلیل» است. از آنجا که این بحث بسیار مهم و گاه بسیار پیچیده است، اجازه بدهید آن را از یک مثال ساده آغاز کنیم.
اثری که می‌خواهیم به آن بپردازیم «اثر کبری یا Cobra Effect» نام دارد. سالها پیش وقتی هند مستعمره‌ی انگلیسی ها بود، تعداد مارهای کبری در سطح شهر دهلی زیاد شده بود و این یک خطر جدی محسوب می‌شد. دولت احساس کرد به تنهایی نمی‌تواند از عهده‌ی مدیریت این وضعیت بر بیاید. به همین دلیل تصمیم گرفته شد که شهروندان به مشارکت دعوت شوند. برای هر مار مرده‌ای که تحویل می‌شد، جایزه‌ای نقدی در نظر گرفته شد. این استراتژی ابتدا بسیار موفقیت‌آمیز بود و مارهای مرده‌ی زیادی تحویل شد. به نظر می‌آمد که در طول زمان باید تعداد مارهای مرده کم و کمتر می‌شد. اما با کمال تعجب دیده شد که تعداد مارهای مرده تحویلی هر روز در حال افزایش است!
احتمالاً می‌توانید دلیلش را حدس بزنید. مردم احساس کردند این کار درآمد خوبی دارد و بسیاری از آنها به پرورش مارهای کبرا پرداختند تا درآمد خوبی به دست بیاورند. ماجرا در همین جا تمام نشد. دولت اعلام کرد که دیگر برای مارهای کبرای مرده جایزه نمی‌دهد! حالا مردم که میدیدند این کسب و کار دیگر رونق ندارد،‌ مارهای خود را در گوشه‌ و کنار شهر رها کردند. هر کس مارهای خود را به دورترین نقطه از خانه‌اش می‌برد و رها می‌کرد و می توانید حدس بزنید که همان زمان که یک نفر در سمت دیگر شهر، مارهایش را رها می‌کرد، کسی هم بود که از آن سمت شهر به این طرف آمده بود تا مارهای خود را رها کند!
ماجرای موش های دم بریده و تفکر سیستمی اجازه بدهید مثال دیگری را هم بررسی کنیم. در ویتنام زمانی که مستعمره‌ی فرانسوی‌ها بود، به دلیل زیاد شدن موشها، دولت برنامه‌ای برای مشارکت شهروندان تدوین کرد. طبق این برنامه، شهروندان موش‌ها را می کشتند و دفن می‌کردند و دم موش را می‌بریدند و برای دولت می‌آوردند تا پاداش خود را بگیرند.
بعد از مدتی تعداد زیادی موش‌های دم‌بریده در شهر دیده می‌شد! مردم ضمن حمایت از موشها و کمک به رشد و تکثیر و زندگی آنها، دم های آنها را می‌بریدند و به دولت تحویل می‌دادند و دوباره موش‌ها را رها می کردند تا موش‌ها زاد و ولد کنند و درآمد بیشتری را به ارمغان بیاورند.
در هر دو مثالی که دیدیم، یک ویژگی مشترک وجود داشت و آن اینکه فقط به «نخستین تاثیر یک تصمیم» توجه شده بود. در حالی که اگر افق دید خود را گسترش دهیم و عمیق‌تر کنیم می‌توان دید که هر تصمیمی، زنجیره‌ای از اتفاقات را رقم می‌زند و بدون در نظر گرفتن این زنجیره نمی‌توان اثرات ناشی از یک تصمیم را تحلیل کرد.
مشابه همین تصمیم‌ها را در اقتصاد و فضای کسب و کار هم می‌توان مشاهده کرد:
در سالهای گذشته، حمایت از بنگاه‌های اقتصادی زودبازده، شبیه همین مشکلات را در ایران ایجاد کرد. واقعیت این است که کسب و کار، به هر حال «زود بازده» نیست و رشد و تثبیت آن زمان می‌برد. اعطای وامهای کوچک به مردم و انتظار از درآمدزایی سریع توسط آنها، باعث شد که بسیاری از مردم با دریافت این وام‌ها خودرو‌های قسطی بخرند و به جابجایی مسافر در سطح شهر‌ها بپردازند. افزایش ناگهانی عرضه خدمات در حوزه‌ی «حمل و نقل مسافر» باعث شد درآمدها کاهش یابد. در نهایت «جوانان بیکار» به «جوانان بدهکار» تبدیل شدند و اگر از گروه اول کار خوبی برنمی آید از گروه دوم انجام هر کار بدی را نیز می‌توان انتظار داشت…
در ایران، بعد از زلزله بم، برای کمک به مردم زلزله زده آب شرب برای ساکنان مناطق مسکونی رایگان اعلام شد. به عبارتی، از مشترکین خانگی آب بها دریافت نمی‌شد. این درحالی بود که هنوز باید بابت آب کشاورزی آب‌بها پرداخت می‌شد. پس از اجرای این سیاست، بخشی از آبیاری زمین‌های کشاورزی هم توسط آب شرب انجام شد و عملاً مصرف آب افزایش یافت. درنتیجه، سیاستی که به منظور رفاه زلزله زدگان تنظیم شده بود، پس از مدتی خود به یک مسئله جدید تبدیل شد.

مدیریت پروژه چابک

مدیریت پروژه چابک

به عنوان یکی از شاخص‏ترین روندهای رو به رشد مدیریت پروژه در سال ۲۰۱۴، مدیریت پروژه چابک سرانجام به روزهای اوج خود بازگشته است. این روش مدیریت پروژه، نه به عنوان یک مفهوم جدید، دهه‏های متمادی است که به اشکال مختلف در صنعت توسعه نرم افزار بکار گرفته شده، اما اخیراً به عنوان روشی کارا در سایر صنایع نیز در حال گسترش است.
تکنیک‎‏های مدیریت پروژه چابک مسیری با هزاران کیلومتر فاصله از مسیر تکنیک‏های مدیریت پروژه سنتی نیست. شما در این مسیر همچنان کار یکسانی را انجام داده و به هدف نهایی یکسانی دست می‏یابید، اما با بکارگیری روش چابک، کارها سریعتر و با بهره‏وری بیشتر انجام شده و ریسک‏های پروژه کمتر خواهند شد. چرایی این امر در ادامه آورده شده است.
مدیریت پروژه سنتی
این روش که به آن روش آبشاری نیز اطلاق می‏شود، پرکاربردترین شکل مدیریت پروژه در دنیا بوده و به طور متداول شامل چهار مرحله زیر است:
کشف نیازمندی‏ها
طراحی
توسعه
آزمایش
با تکمیل هر مرحله، کل تیم پروژه به مرحله بعد می‏روند و بدین شکل روشی دارای توالی را ایجاد می‏کنند که تداعی‏کننده حرکتی آبشاری است. با وجود اینکه تمامی پروژه‏ها دربرگیرنده تمامی مراحل نیستند و برخی دیگر از پروژه‏ها شامل مراحل بیشتر می‏باشند، اما بطور خلاصه این روش اجرای پروژه شکل‏دهنده مدیریت پروژه آبشاری است.
مدیریت پروژه سنتی دارای مقبولیت گسترده‏ای است چرا که برای پروژه‏های کوچکتر و با طراحی و تعریف خوب، ارزشمند و کارا است. اما همین روش در رویارویی با پروژه‏های بزرگتر و با موقعیت‏های ناشناخته دچار مشکل خواهد شد. مدیریت پروژه سنتی جهت استفاده در صنایع ساخت و ساز طراحی شده است که در آنها تغییرات نهایی نامحتمل بوده و یا تأثیر هزینه‏‌های شایانی ندارند، به عبارتی دیگر در این گونه پروژه‏ها همه چیز می‏بایست با ترتیبی مشخص اجرا گردد.
مدیریت پروژه چابک
روش چابک از این جهت دارای تفاوت است که همه چیز با هر ترتیبی قابل اجرا است و لزوماً دارای توالی مشخصی نیست. این روش مبتنی بر مدیریت تعاملات انسانی (Human Interaction Management) بوده و با پروژه به عنوان مجموعه‏ای از فعالیت‏های کوچک برخورد می‏کند که برحسب نیاز تعریف و تکمیل می‏شوند. به این ترتیب پروژه‏های بزرگ به اجزای کوچکتری شکسته می‏شوند که با عنوان Sprint (دوی سرعت!) شناخته می‏شوند. هر یک از این Sprint ها به گونه‏ای به چالش کشیده می‏شوند که تا در کوتاه‏ترین زمان ممکن تکمیل شوند.
در روش چابک، مراحل کشف، طراحی، توسعه و آزمایش در هر یک از Sprint ها طی شده و به این ترتیب از انباشت خطاها در پایان پروژه جلوگیری می‏شود. این بدین معنی است که امکان تغییرات عمده در طول عمر پروژه وجود داشته و محصول نهایی می‏تواند با آنچه که در ابتدا تصور شده است متفاوت باشد، اما در صورتی که به شکلی صحیح اجرا شود، مناسب، مفید و بی‏عیب خواهد بود.
برتری با کدام است؟
اینکه کدام روش مناسبترین روش برای مدیریت پروژه‏ شما است تصمیمی است که باید شخصاً اتخاذ نمایید. این انتخاب کاملاً به نوع و ابعاد پروژه وابسته است. پروژه‏هایی که دربرگیرنده صنایع خلاق یا توسعه نرم‏افزار هستند به طور طبیعی بیش از پروژه‏هایی که دربرگیرنده تولید محصولات فیزیکی می‏باشند، از مدیریت پروژه چابک سود می‏برند، چرا که در این گونه از پروژه‏ها امکان ایجاد تغییرات حتی در مراحل پایانی تحویل پروژه فراهم است.
با درنظر گرفتن اینکه نیازمندی‏های پروژه تا چه حد پایدارند، برای پروژه‏هایی که نیازمندی‏های آنها به خوبی تعریف شده و ضروری است مرحله مشخصی تکمیل شود، پیش از اینکه پروژه به مرحله دیگر برود، مدیریت پروژه سنتی پاسخی مناسب‏تر خواهد بود.

سیستم کانبان چیست ؟

سیستم کانبان چیست ؟

کانبان مشتق شده است از دو کلمه ژاپنی کان ( دیدنی ) بان ( کارت یا تخته ) که معمولا تابلوی اعلانات یا تابلوی برجسته معنی میشود.در انگلیسی این واژه را خیلی تخصصی کرده اند و معنای تخصصی به آن داده اند به این صورت که کانبان فرایندی از تولید یا کار در سازمان است که موجودی را کنترل میکند.کانبان به زمان تولید و زمانبندی تقاضا اشاره میکند. کانبان واژه ای صنعتی است که توسط تویوتا در اواخر دهه 1940 و اوایل 1950 توسعه داده شد. در طی یک دوره تویوتا فروشگاههای آمریکایی و فنون آنها را مورد مطالعه قرار داد .تایچی اونو با توسعه JIT ( تولید به هنگام ) رابطه بین فروشگاه و مشتریانش را به عنوان یک وسیله کارآمد تولید سازمان موشکافی نمود. اساس پشتیبانی سازمان یک علامت دیدنی است ، یک کانبان است. مثلا یک فروشگاه بزرگ پرتقالش در یک مخزن قرار دارد و زمانی مقدار پرتقال کم میشود و به زیر علامت مطمئن میرود ، این علامت در واقع کارمند فروشگاه را متوجه میکند که موجودی پرتقال بیشتری نیاز است. اونو متوجه شد که میتواند از این روش در شرکت تویوتا استفاده کند و از 1953 این کار شروع شد. در 1970 با بد شدن شرایط اقتصادی کانبان راهش را در طول اقیانوس آرام به ایالت متحده در پیش گرفت. در 1977 پایه تولید به هنگام (JIT) شد و در تمام شرایط و محیط های کاری بکار گرفته شد . اجرای یک سیستم کانبان به خوبی دیگر روشهای تولید مانند 5s و کایزن میتواند منافع معنی داری را برای تقریبا هر نوع کاری بوجود آورد. به عنوان مثال سیستم کانبان سریع تر و کارآمد تر از سایر مدلهای دیگر تولید است. کانبان مخصوصا برای حجم بالا و اقلام کم هزینه مفید است و برای حجم پایین و اقلام پرهزینه و عملیات بلند مدت کم تر اختصاص میابد. همچنین سیستم کانبان مسئولیت پاسخگویی به نیاز مشتریان را بهتر انجام میدهد. کانبان در واقع نشان میده که چه موقع باید شروع کنیم به تولید و چه موقع باید تولید را متوقف کنیم.
عموماً در انتقال اطلاعات راجع به جابجایی یا تولید محصولات استفاده می گردد . یک سیستم کانبان می تواند مجوز جابجایی مواد یا محصولات را از مکان های تأمین کننده به مصرف کننده بدهد . این سیستم همچنین مجوز تولید محصولات افزوده را صادر می نماید.
کانبان برای انتقال مکانیزم، بیرون کشیدن مواد از میان تمامی فرایند تولید بر اساس تولید واحدهای پایان یافته و تقاضای مشتری استوار است. انجام ممیزی فرایند تولید با استفاده از کارتهای کانبان و یا کانتینرها ( بسته های تولید ) ، میزان خطا را در تعادل موجودی کم می کند و موجودی مواد خام را در تمامی مراحل تولید کاهش می دهد. کانبان زمانی بدرستی کار می کند که چرخه زمانی تأمین مواد از طرف تأمین کننده کوتاه باشد. به عبارت دیگر تأمین کننده بتواند در بازه های زمانی کوتاه و البته درست در زمان مورد تفاضا ، مواد اوّلیه را برای هر قسمت از خط تولید تأمین کند.
مزایای فرایند کانبان :
– یک فرایند ساده و قابل فهم
– عرضه ی اطلاعات مفید و سریع
– هزینه ی کمتر برای انتقال اطلاعات
– عرضه ی ﭘاسخ سریع به تغییرات
– حد ظرفیت اضافی در فرایندها
– جلوگیری از تولید اضافی
– مینیمم کننده ی ضایعات
– برقرار داشتن کنترل
– محوّل کننده ی مسئولیت به کارگران
” کانبان یک ابزار مؤثر برای توجیه منطقی فرایند تولید و یافتن منبع مشکلات اراﺋه می دهد” . از آنجایی که اگر اشکالی در خط تولید باشد کانبان متوقف می شود، بنابراین کشف و اصلاح اشکال ساده خواهد بود .
مزیت عمده یک سیستم کانبان چیست؟
– یک مزیت برجسته ی سیستم کانبان قرار دادن محدودیت بر روی بالا رفتن موجودی کالا ها می باشد.
– وقتی کانبان به محدوده ی مشخص شده رسید، هیچ کالایی نمی تواند ساخته شود یا به مکان مصرف انتقال یابد.
– پول کمتر با مواردی نظیر فضای کمتر، رسیدگی کمترو خسارات کمتر حاصل از رسیدگی و . . . درگیر است.
هدف کانبان کمینه کردن مقدار “کالای در جریان ساخت” (WIP) یا میزان موجودی انبار در طی فرایند ها می باشد . بدین گونه که ما مطمئن می شویم که محصولی در فرایند بالا دستی تولید نمی شود مگر آنکه فرایند پایین دستی به آن نیاز داشته باشد. “کشش” به این معنی است که کارگران پایین دستی اجزایی را که از فرایند بالادستی نیاز دارند از آنها مطالبه می کنند و یا به سمت خود “می کشند.”
کانبان و تولیدات کششی!
یک مدل خلاصه از سیستم کانبان که در 2 فرایند مشخص می شود: فرایند بالا دستی و فرایند پایین دستی . این در جاییست که فرایند بالا دستی، اجزا و یا کالاها را برای فرایند پایین دستی تأمین می کند .
به منظور اینکه محصولات برای مشتری نهایی تأمین شوند، فرایند باید اجزا را تولید کرده و به طرف پایین دستی هدایتشان کند. اما نه به مقدار زیاد ! چون تولید اضافی ضایعات بیشتری را در پی خواهد داشت . بنابراین، به منظور جلوگیری از تولیدات اضافی، نباید بالادستی کالاها را به سمت پایین دستی “تحمیل کند” بلکه به جای این کار، پایین دستی موارد نیاز خود را از بالا دستی خواهد کشید . فضایی که کالا ها در آن جای می گیرند فروشگاه نامیده می شود. فروشگاه در موقعیت بالا دستی می باشد و کارها در صفی از WIP(کار در فرایند) قرار دارند . زمانی که کارگری از فرایند پایین دستی که “باربر” نامیده می شود به محل انبار آمده و کالایی را که کارش تازه تمام شده تحویل می گیرد، سیگنالی از تولید پس فرستاده می شود به عبارت دیگر پایین دستی کالایی را از طرف بالا دستی می کشد و در همان زمان یک اطلاعات فشاری به وسیله ی کارت های کانبان به بالا دستی فرستاده می شود. این کار ضروری است چون در این صورت فرایند بالا دستی کالایی تولید نخواهد کرد مگر زمانی که از طرف فرایند پایین دستی دستور تولید رسیده باشد .
بنابرین در اینجا دو نوع از کارکرد کانبان موجود است:
– کانبان برگشت – کالایی از لیست فروش می باشد که باربر آنرا به فروشگاه بر می گرداند .
– کانبان تولید – دستوری است به فرایند بالا دستی به منظور تولید کالا برای فرایند پایین دستی اش .
همانطور که دیده می شود، کانبان برگشت، چرخه ای بین فرایند ها ایجاد می کند. در حالی که کانبان تولید، چرخه ای در داخل فرایند ها ایجاد می کند! و آنها در داخل انبار تعویض می شوند .
چگونگی معاوضه ی کانبان ها
1. یک باربر در قسمت پایین دستی، اجزای برگشتی را علامت دهی می کند. این علامت به وسیله ی فرایند پایین دستی تعریف شده و به صورت هر دو نوع زیر است: (الف) علامت دهی شده با مقدار کانبان های جمع شده ی برگشتی، (ب) علامت دهی شده با مدت زمان دوره ی توقف! او از فروشگاه موجود در موقیت بالادستی بازدید می نماید که دارای سبد های خالی و کانبان های جمع شده ی برگشتی به عنوان لیست فروش می باشد . این کار روشن می کند که چه کالا یی و به چه مقدار برای فرایند پایین دستی لازم است؟
2. اجزای تولید شده به وسیله ی فرایند بالا دستی، بسته بندی شده و در سبد های موجود در فروشگاه به همراه ضمیمه ای از کانبانهای تولید، قرار می گیرند . (این مرحله به صورت مستقل از مرحله ی (1) و در مسیری جداگانه اتفاق می افتد.)
3. باربر اجزایی را که با کانبان برگشت مشخص شده اند( لیست فروش) بر داشته، بررسی می کند، اگر با کانبان تولید ضمیمه شده بر روی اجزا مطابقت داشت، آن دو کانبان را تعویض می کند.
4. باربر کانبان تولید را بر روی تخته ی تولید قرار می دهد .
5. باربر اجزای مورد نیاز را با کانبان های برگشتی ضمیمه شده از انبار به فرایند پایین دستی انتقال می دهد .
بر روی هر کارت کانبان اطلاعاتی نظیر : شماره/ نام ، مقدار، نوع سبد، آدرس انبار نوشته شده که، باربر با مشاهده ی آن می فهمد که چه کارهایی را باید انجام دهد .
در اینجا نظمی سخت گیر ! از اجرای کانبان را مشاهده خواهیم کرد که به “شش نقش کانبان” معروف است :
1. فرایند مشتری (پایین دستی) کالا ها را به مقدار بهینه که روی کانبان ها مشخص شده بر می گرداند.
2. تأمین کننده (بالا دستی) کالاها را طبق آنچه که بر روی کانبان ها نوشته شده به مقدار بهینه تولید کرده و مرتب می کند.
3. کالایی تولید یا جابجا نمی شود مگر به وسیله ی کانبان.
4. همواره می بایست، یک کانبان به همراه هر کالایی موجود باشد.
5. مقادیر معیوب و خطا ها هرگز به فرایند پایین دستی بعدی فرستاده نمی شوند.
6. مقدار کانبان ها تا کمترین موجودی کالا، به دقت پایین آورده می شود تا مشکلات آشکار شوند.
چند قانون مهم کانبان
1. قطعات از مرحله قبل باید کاملاً مطابق شرح کانبان دریافت شوند.
2. قطعات باید دقیقاً طبق کانبان تولید شوند.
3. در صورتی که کانبان به کانتینر الصاق نشده باشد هیچ کاری نباید روی آن انجام شود.
4. اگر قطعات معیوب تولید شده‌اند نباید به فرایند بعدی بروند .
خواص و نتایج کانبان
اگر WIP در مغازه بسیار کوچک باشد فرایند پایین دستی در صورت نیاز باید برای کالاهایی که آماده نیستند منتظر بماند. اما در همان زمان WIP باید کمینه شود تا از تولیدات اضافه ممانعت کند. بنابرین این دو هدف بر خلاف هم قرار می گیرند. و کانبان می تواند به عنوان یک استراتژی برای این مسأله ی پیچیده باشد.
کانبان به صورت فیزیکی بر اجزا ضمیمه شده، سپس جمع آوری شده و دوباره استفاده می شوند، بنابراین شماره ی کانبان ها ثابت است. و آن همچنین یک علامت دهی دیداری است که فرایند پایین دستی برای کشش اجزا، فقط در زمان نیاز انجام می دهد. این دو مکانیزم WIP را کاهش می دهد.
مکانیزم اول یعنی “ضمیمه شدن فیزیکی کانبان ها” همانند “قانونی برای نگهداری انرژی” عمل می کند. سابقاً مقدار کانبان نرخ محصول فروش در مارکت تعریف شده بود و به طور طبیعی به فرایند جاری تغییر یافت. WIP برای متناسب شدن با مقدار کانبان ها، صرف نظر از درآمد و یا خروج اجزا از جریان، کاهش می یابد. بیشینه مقدار کانبان ها( انرژی در سیستم) ثابت است و به طور فیزیکی حد بالای WIP را در هر زمانی نگه می دارد.
مکانیزم دوم، “کشش” ، WIP را، با وابسته کردن سرعت تولید فرایند بالا دستی به سرعت مصرف فرایند پایین دستی کاهش می دهد. مکانیزم اول تنها به مقدار کانبان مربوط می شد در حالی که مکانیزم دوم به جریان، سرعت و جهتش مربوط است .
کنترل کانبان به این معنا است که هرگونه تولید یا جابه‌جایی هر قلم کالا باید براساس استفاده و مصرف آن باشد.
در سیستم‌های مبتنی‌بر کانبان، این کارت‌ها بر روی کانتینر (جعبه)های محصول یا قطعات نیم ساخته قرار می‌گیرد. وقتی که مونتاژگران 1 و یا 2 قطعه مورد نیاز خود را برای عمل مونتاژ تمام کردند، جعبه خالی به محل خاص آورده می‌شود و در آنجا کارت کانبان متعلق به آن، که دارای جزئیات قطعه مورد نیاز است از روی آن برداشته می‌شود و در قفسه مشترک بین بخش مونتاژ و ساخت قطعه قرار می‌گیرد. هر کارت، نشان‌دهنده دستور برای ساخت قطعه مورد نظر با ویژگی‌های ذکر شده روی کانبان آن است. بعد از اینکه به همان ترتیب، قطعه ساخته شد به همان مکان خاص آورده می‌شود و کانبان دوباره روی آن الصاق می‌شود و به بخش مونتاژ تحویل داده می‌شود.

ضرورت انجام مطالعات امکان سنجی-طرح توجیهی

ضرورت انجام مطالعات امکان سنجی-طرح توجیهی

قبل از هرگونه سرمایه گذاری، اجرای پروژه و یا هر فعالیت اقتصادی دیگر، انجام مطالعات امکان سنجی (FS) و تهیه طرح توجیهی لازم است.طرح توجیهی یا FS امکانسنجی یک ایده را مورد تجزیه و تحلیل قرار می دهد و به این سوال مهم که “آیا ما باید پروژه پیشنهادی را اجرا نماییم یا خیر؟” پاسخ میدهد. همه فعالیت هایی که در راستای FS انجام می گیرد، برای پاسخ دادن به این سوال است.
مطالعات امکانسنجی میتواند به دلایل مختلفی مورد استفاده قرار گیرد اما دلیل اصلی آن بررسی امکان اجرای طرح تجاری پیشنهادی است. سرمایه گذارانی که ایده‌های تجاری و یا هر ایده‌ی دیگری را که برای سرمایه‌گذاری در ذهن دارند، قبل از هر گونه اقدام در مورد پیاده سازی آن ایده، می بایست شروع به مطالعات مناسبی درباره امکان‌سنجی آن طرح بنمایند. این کار قطعا باعث صرفه جویی در زمان و هزینه می گردد.
یک کسب و کار اقتصادی زمانی توجیه پذیر و مورد تایید است که به اندازه کافی (بسته به سرمایه و خود سرمایه‌گذار) جریان نقدی و سود ایجاد کند و با خطراتی که در پیش دارد مقابله نماید. علاوه بر این ویژگی ها، پایداری طرح نیز اهمیت بالایی برخوردار است. امکانپذیری یک طرح تجاری باید در طولانی مدت نیز برقرار باشد. البته نباید از این مسئله نیز غافل شد که برخی از طرحها علاوه بر این ویژگیها، باید سایر اهداف سرمایه گذاران (غیر از سوددهی و پایداری در آن) نظیر اشتغال زایی را نیز برآورده سازد. طرح تجاری ممکن است یک کسب و کار نوپا و جدید یا یک کسب و کار موجود (که میخواهیم تکنولوژی ویا تجهیزات آن را خریداری نماییم)، توسعه یک کسب و کار موجود و یا حتی ایجاد یک سازمان جدید برای کسب و کار موجود باشد.
ارزیابی گزینه ها
یک مطالعه امکان سنجی تنها زمانی میتواند شروع گردد که سرمایه‌گذاران ایده های کسب و کارشان (سناریوها) برای سرمایه گذاری را مطرح نماید. البته این نکته را نیز باید یادآور شد که در برخی از موارد سرمایه‌گذاران با اعتماد به تجربه های شرکت ها و مشاوران امکان سنجی، از ایده های آنان استفاده مینمایند. بعد از مطرح شدن این ایده ها، مطالعه امکانسنجی به سرمایه گذاران کمک می نماید تا بتواند به این ایده ها که گاه پراکنده اند، قالب و شکل منظمی بدهد. سپس با استفاده از یکسری مطالعات به درک عمیقی از ایده هایش برسد. معمولا تعداد ایده های کسب و کار با توجه به شرایط موجود به سرعت کاهش می یابند (دامنه گزینه ها محدودتر می شود).
در فرایند امکانسنجی شما ممکن است راه های مختلفی را برای تشکیل کسب و کار و بدست آوردن بازار برای محصولتان را بررسی کنید. به زبان ساده، این کار کاملا شبیه به یک سفر اکتشافی است و در سفرهای اکتشافی شما ممکن است راههای مختلفی را قبل از رسیدن به مقصد مورد نظرتان امتحان نمایید. به واسطه اینکه مطالعات اولیه نتیجه منفی داده است نمی توان نتیجه گرفت که آن ایده مناسب نیست. اما به هر حال گاهی اوقات نیز میتواند آن ایرادها و محدودیت هایی که به آن ایده گرفته شده است، درست باشد.
پیش مطالعه امکان سنجی
یک پیش مطالعه میتواند در ترتیب دادن به سناریوهای مرتبط به هم انجام شود. این پیش مطالعه قبل از مطالعه کامل امکانسنجی میتواند انجام گیرد. اگر این پیش مطالعه منجر به حذف سریع یک سری از سناریوها گردد، در واقع شما موفق به صرفه جویی در زمان و هزینه خود شدهاید و اگر این این پیش مطالعه منجر به حذف سناریوها نشود، شما حداقل توانسته‌اید که مشکلات بنیادین و اساسی را در مورد آن ایده مورد بررسی قرار دهید و ابهامات آن را قبل از مطالعه کامل برطرف سازید. مشاور میتواند در این پیش مطالعه به شما یاری برساند اما کاملا توجه کنید که این امر سبب نمیشود که سرمایه گذار این پیش مطالعه را به مشاور واگذار نماید. سرمایه گذار باید در جریان مطالعات امکان‌سنجی قرار داشته باشد. زیرا این مطالعات فرصتی برای شماست تا به صورت کامل با مشکلات اصلی و بنیادین کسب و کارها و توسعه آنها آشنا شده و راه های عبور از این موانع را بدانید.
تخمین بازار
تخمین بازار میتواند به منظور بررسی قابلیت ایده مربوطه در حوزه بازار صورت میگیرد. این دسته از مطالعات به شما کمک میکند تا فرصت های موجود در بخش های مختلف بازار را شناسایی نمایید. اگر هیچگونه فرصتی در بازار موجود نباشد، شاید دیگر انجام مطالعات امکانسنجی لزومی نداشته باشد. اگر فرصت هایی در بازار شناسایی شود، مطالعات تخمین بازار به مطالعات امکانسنجی در جهت دهی مطالعه سناریوها کمک مینماید. مطالعات تخمین بازار مبنای اطلاعات بسیار خوبی برای مطالعات امکان سنجی (بخش مطالعه بازار) است.
نتایج
نتایج مطالعات امکان سنجی باید شامل بررسی سناریوهای مختلف، نقاط ضعف و قوت و نیز دلایلی که در هر بخش بر آنها تکیه داشتند، باشد. صاحبان پروژه باید به مطالعه این نتایج پرداخته و آنها را به چالش بکشانند. در این مرحله باید بسیار محتاط بود.
انتظار نداشته باشید که در نتیجه یک مطالعه امکانسنجی، یک گزینه را به عنوان بهترین سناریو مطرح نماید و باقی گزینهها حذف گردند. همواره یک گزینه از همه ابعاد بر دیگر گزینه ها نمی تواند برتری یابد. بنابراین هیچ طرحی به صورت کاملا منفی یا کاملا مثبت نیست. معمولا موانع عمده است که منجر به حذف کلی یک طرح میشود و به ندرت نیز اتفاق میافتد که بک طرح نتیجهای کاملا مثبت داشته باشد. این مطالعه به شما کمک مینماید تا همه طرحها را با تمام فرصت ها و تهدیداتی که دارند، ببینید و سپس اقدام به انتخاب یک طرح نمایید.
دقت نمایید که این هدف مطالعه امکانسنجی و یا وظیفه مشاور نیست که تصمیم بگیرد که کدام طرح باید انجام شود یا نشود. این مسئولیت صاحب پروژه است که با استفاده از اطلاعاتی که از نتایج مطالعات امکانسنجی و مشاوران امکانسنجی کسب کرده است، در مورد انتخاب ایده مناسب تصمیم گیری نماید.
تصمیم برو/ نرو!
تصمیم برو/نرو بحرانیترین و حساسترین مرحله در توسعه کسب و کار است. این مرحله از این لحاظ حساس است که سرمایه گذار هنگامی که از این مرحله عبور نمود، دیگر راه برگشتی ندارد. هنگامی که شما تصمیم به انجام یک سناریو می گیرید و اقدام به پیاده سازی آن سناریو می کنید، دیگر راه برگشتی و تغییر آن تصمیم ندارید. زیرا دیگر هزینه و زمانتان را درگیر این سناریو نموده اید و این دو (زمان و هزینه) اصلیترین و احتمالا تنها سرمایه هایی هستند که در اختیار دارید. به همین دلیل است که این تصمیم بحرانی ترین و مهمترین گام شما در یک فعالیت تجاری است. اگر در این مرحله کوچکترین سهل انگاری صورت گیرد، اغلب جبرانش یا با هزینه های گزافی همراه خواهد بود و یا به هیچ عنوان امکانپذیر نیست. اما اگر از این مرحله با موفقیت عبور نماییم کمتر نگران ادامه کار خواهیم بود زیرا اطلاعات کاملی از فرصت ها و تهدیدهای کسب و کارمان داریم. این مسئله اهمیت فراوان مطالعات امکان سنجی را نشان میدهد.
FS و BP
یک مطالعه امکانسنجی (FS) با طرح کسب و کار (BP) تفاوت فراوانی دارد. این دو مبحث نقش های کاملا متفاوتی را ایفا می کنند که اکثرا افراد تفاوت نقش های این دو را در نظر نمیگیرند. مطالعات امکانسنجی به کار بررسی (کاملا شبیه به سفر اکتشافی است). سناریوها میپردازد. این مطالعات در پی یافتن پاسخ این سوال هستند که ” آیا این فعالیت تجاری توجیه پذیر است ؟” این در حالی است که طرح های کسب و کار به کار برنامه ریزی می پردازند. یک طرح کسب و کار اقداماتی را در چارچوب تبدیل کردن ایده‌های تجاری به فعالیت های تجاری تعریف می نماید.
مطالعات امکانسنجی به مطالعه و تجزیه و تحلیل تعدادی گزینه و روش رسیدن به کسب و کار موفق می پردازد. مطالعه امکان سنجی کمک می نماید تا دامنه انتخاب بهترین کسب و کار از بین سناریوها را دقیقتر (کوچکتر) شود. نتایج حاصل از مطالعات امکان سنجی و تصمیمات حاصل از آن پایه ای برای یک طرح کسب و کار است.
مطالعه امکانسنجی قبل از طرح کسب و کار انجام می شود. پس از اینکه یک طرح تجاری امکان پذیری اش مشخص گردید، یک طرح کسب و کار آماده می نمایند. در واقع پس از این که مشخص می گردد یک طرح امکانپذیر است، یک طرح کسب و کار آماده می نمایند تا یک “نقشه راه” از چگونگی ایجاد و توسعه کسب و کار را فراهم میکنند. طرح کسب و کار در واقع یک “برنامه اجرا” برای پیاده سازی پروژه ارائه مینماید.
دلایلی (بهانه هایی) که برای انجام ندادن یک مطالعه امکان سنجی ارائه می شود:
گاهی اوقات صاحبان پروژهها به دلایلی میکوشند تا از مرحله “بررسی امکان سنجی” صرفه نظر نمایند و مستقیما به مرحله اجرا و ایجاد کسب و کار مورد نظر خود میروند. دلایل و بهانه هایی که مطرح میشود تا بررسی امکان‌سنجی را انجام ندهند عبارت است از:
امکانپذیری برای ما روشن است و نیاز به بررسی ندارد. این کسب و کار در حال حاضر در خیلی از جاهای دیگر در حال اجراست. نمونه عملی این کسب و کار موجود و موفق است.
وقتی چند سال پیش امکانپذیری این طرح ثابت شده و این مطالعات برایش انجام شده است، دیگر چرا باید یکبار دیگر این مطالعات را انجام بدهیم؟
مطالعات امکانسنجی تنها یک راه برای کسب درآمد مشاوران امکانسنجی است و مزیتی برای ما ندارد.
مطالعات بازار توسط شرکت هایی که تجهیزات ما را تامین می نمایند انجام شده است.
بهتر است یک مدیر عمومی استخدام نماییم که یکی از وظایفش انجام اینگونه مطالعات باشد.
مطالعات امکانسنجی ثمرهای جز اتلاف زمان ندارد. کار دست این است که ما ساختمان ها و تجهیزات را تامین و محیط را آماده فعالیت کسب و کارمان نماییم. هزینه کلان، سود کلان نیز میآورد.
دلایلی که در بالا ذکر گردید اغلب برای منصرف نمودن شما از انجام مطالعات مفید و فوقالعاده حیاتی امکانسنجی بیان میگردد.
تصمیمات از اهمیت فوق العاده ای برخوردارند. هنگامی که شما تصمیم به اجرای یک طرح تجاری می نمایید، دیگر تغییر دادن آن سخت خواهد بود. یادمان باشد که زندگی ما حاصل تصمیماتی است که اخذ می نماییم.
دلایلی برای انجام مطالعه امکانسنجی
تا به اینجا بارها و بارها دلایلی روشن و منطقی برای انجام مطالعات امکانسنجی را مطرح نمودیم. برخی از دلایل دیگر که لزوم این کار را مطرح می نماید، عبارت است از:
تمرکز بر پروژه و شکل دهی اجمالی به گزینهها.
محدود کردن گزینه های کسب و کار.
شناسایی فرصت های جدید سرمایه گذاری در طول فرایند بررسی.
شناسایی دلایلی برای اجرا ننمودن طرح.
جمع آوری اطلاعات کافی و موثق برای اتخاذ تصمیم.
ارائه مدارکی که مطالعات فعالیت تجاری در آن مسیر انجام گردیده است کمک می نماید تا امنیت کمک های مالی که از موسسات وام دهنده و سایر منابع مالی تهیه مینماییم را تامین نماید.
کمک به جذب سرمایه گذاری در سهام.
مطالعات امکان سنجی یک گام بسیار حساس و حیاتی در فرآیند برآورد کسب و کار است. اگر این گام به درستی طی گردد، شما بهترین سرمایه گذاری ممکن انجام داده اید.